房地产开发公司多项目管理体系设计一、背景2002年12月，我公司市场研究室对300家三级以上资质的房地产开发企业多项目开发的情况进行了抽样调查。调查结果显示：有73.3%的房地产企业在同时运作着两个以上的项目，有4%的房地产企业在同时运作着四个以上的项目，8.67%的房地产企业有异地开发项目。调查同时显示——对于多项目开发的目的，有94%的企业选择了“实现资本、规模的快速扩张”，87%的企业选择了“整合资源，使资源利用充分化”，83%的企业选择了“创建知名品牌，提升品牌附加值”。部分明星企业多项目开发情况：2003年3月，我公司联合江苏省建设厅对南京市10家多项目开发的企业进行了深入调查。几乎所有企业都存在“总公司对项目部之间职责划分不合理，接口关系不明确”的状况。异地进入南京的开发情况中，项目经理的任职时间平均不足2年，项目成本核算偏差率平均高于20%。同时运作3个项目最能实现资金、人员配置的最优化，最易实现自有资金的投资价值最大化。在快速扩张下，企业的资金、人员、资源等已明显出现极限状态下的不适应性！产品开发模式可以复制，但企业管理模式不能沿袭！二、单项目管理与多项目管理的异同总经理岗位示意图：2、多项目管理垂直管理几个项目的工作均统一在公司的一个部门操作，各部门同时负责所有项目该阶段的工作。优点：A、有利于节省人力；B、有利于充分利用公司已有的公共关系资源，降低重新公关的费用；C、有利于有效控制，便于统一协调，共同行动。垂直管理的缺点：独立项目公司优点：独立项目公司缺点：公司希望（挑战点）：三、多项目管理体系设计董事会图示：代表“公司必须直接管理”代表“公司必须进行服务和指导”代表“公司必须主控或监控”代表“公司根据合作章程可以主控或监控”多项目管理有七种情形：公司对项目部的管理涉及以下方面：公司对具体项目的服务、指导和管理涉及以下方面：多项目管理体系设计的注意要点示例：某上市公司的多项目管理体系设计一、企业发展战略基本目标：通过项目部和职能部门的协同，来满足客户需求，构建竞争优势。2、设计原则★按照有利于整合资源、降低成本、提高效率、增强竞争力的原则对现有的组织架构进行调整。★经营职责由一线项目部承担，公司经营管理的重心围绕一线展开，项目部是公司的利润中心；公司的责任是“规范、监管、支持和引导”，为项目部提供服务和管理；项目部在接受公司管理的基础上，充分利用公司既有资源，以提高效益和效率。项目制下业务管理的三级体系★监控与管理体系——项目经理对业务的管理（一级）——各职能部门对项目的服务与管理——业务决策委员会对项目经理的管理和对关键点的审议、纠偏与决策；对各项目之间的总体安排和资源调整。★信息反馈体系——项目经理直接反馈到决策委员会；——各项目将项目信息汇总到决策委员会。——明确的职责分配是关键股东大会3、职责分配“职责分配”方式1：公司各职能部门与项目部的关系示例：销售部方式2：方式3：某一流程的职责例：《设计变更控制程序》职责分配A类变更方式4：对流程的文字描述例：《设计变更控制程序》（节选）5．4造价评审……5．5造价与进度关联性评审5．5．1项目部副经理或经理助理负责进行“造价与进度关联性评审”。5．5．2项目部副经理或经理助理在接到造价主管转交的《设计变更申请书》和《设计变更评审意见》后在2日内完成“造价与进度关联性评审”。完成后，项目部副经理或经理助理需填写《设计变更评审意见》。如果认为认为不合理、不必要的，或设计变更会导致严重增加造价的，可予以否决，退回申请人；如果认为可行的，可签署“造价与进度关联性评审”变更意见。5．6技术评审……4、工作接口关系三、项目运作模式选择项目运作模式的确定四、项目组织管理项目组织机构设计4.1项目经理项目经理评选程序项目难易度分析确定项目经理的必备条件人事部门进行候选人提名总经理审批评分汇总产生项目经理组织评选小组无领导小组讨论方案评审演讲与答辩候选人制定项目方案注：总经理有权直接提名任命项目经理任职条件——限定情形——项目经理的职权岗位说明书动态性对本企业职工数量的要求项目之间的人才战项目立项五、目标与计划管理（一）目标控制的原则（二）目标控制的过程目标体系（三）目标控制措施5.3.1薪酬体系设计5.3.1.2定额人日的确定A、基本工资B、岗位工资C、绩效工资D、超额利润分享其他5.3.2绩效考核5.3.2.2考核周期5.3.2.3考核主体、权重5.3.2.4考核标准5.3.2.5考核结果（四）原因分析与纠偏措施找出直接原因和（一级）间接原因，制定纠正和预防措施，并予以验证。（五）项目后评价六、开发流程管理1.0项目可行性研究与评估、决策管理2.0项目报批管理3.