组织设计和人力资源规划诊断书第一部分对乐惠轻工装备管理咨询需求的理解第二部分组织设计和人力资源规划目标第三部分组织设计和人力资源规划思路第四部分蓝鲸咨询工具和方法第五部分项目预期成果和咨询效果第六部分项目组织与进度安排第七部分蓝鲸咨询业绩第一部分对乐惠轻工装备管理咨询项目需求的理解1.1对乐惠轻工装备发展的理解1.1对乐惠轻工装备发展的理解1.1对乐惠轻工装备发展的理解1.2对乐惠轻工装备管理咨询需求理解1.2对乐惠轻工装备管理咨询需求理解1.2对乐惠轻工装备管理咨询需求理解第二部分组织设计和人力资源规划目标2.1设计流程型邦联制组织2.2制定人力资源规划第三部分组织设计和人力资源规划思路组织设计和人力资源规划思路3.1乐惠轻工装备公司研究与人力资源供求分析乐惠轻工装备公司状况研究乐惠轻工装备公司管理研究人力资源供求分析3.2组织设计3.3人力资源规划框架设计“四步法”留人策略“四步法”留人策略用人的几个原则指导人的定义指导人是老师、教练、顾问、咨询师、榜样和知己朋友的组合。指导人常与被指导人进行一对一的涉及被指导人成长和进步问题的讨论，并帮助解决被指导人的一些实际问题。指导人的指导和其它形式的辅导和学习的不同在于指导过程的强度和指导人在整个过程中的专注和投入程度远远大于其它形式。A关于提升要问的四个问题管理者是业绩改善和提高的推动者，而不仅仅是评定者；绩效考核是人力资源管理工作的管理基础；绩效考核的目的是考核实施的原则；没有工作标准就没有绩效考核；评估方法应该是简单、实用，避免复杂化；绩效考核的效果不在于考核的方法，而在于实施的过程；考核面谈的目的在于员工与管理者的沟通；绩效改进计划是绩效考核的重要组成部分；绩效考核的目的是为了改善工作指引一：必须与战略相关激励必须在逻辑上与实现公司的战略联系起来。将激励与实现公司的关键目标、保持公司的竞争优势挂钩，可以使干部员工努力去实施公司的战略。指引三：必须与个人工作相关理解怎样才能得到激励的员工能更好地接受激励计划，从而可能工作得更好以获取激励。因此，激励必须与个人的工作联系起来，必须与个人的工作成果联系起来。指引四：必须激励绩效而不是其它经理们必须激励员工的工作绩效而不是激励他们的在公司层级体系中的位置。虽然资历和职位在层级体系中有它们的地位，越来越多的经理人员认识到激励体系的标向必须朝着为成功地贯彻战略所需的关键技能。指引五：必须激励每个人并鼓励合作精神让每个员工都有机会获奖，并对激励过程中可能会出现的上下之间的矛盾、团队之间的冲突、人与人之间的紧张保持高度的敏感。一个成功的战略要求来自每一个员工的合作努力，而激励体系要起到激励作用必须充分反映出这样的要求。因此，激励体系必须设计成激励每个员工来分享公司的战略性成功。指引六：激励体系必须公平、公正，有一定透明度被员工视作为公平的激励体系在员工中的接受程度远远高于被员工视作为不公平的激励体系。一个公平的激励体系的作用也远远大于一个不公平的激励体系。同样地，经理人员应该清楚地向员工解释激励体系及激励结果背后的原因。指引七：激励必须随着企业的丰歉程度而变化激励总量必须随着公司业绩好坏而变化，否则将降低对员工努力工作的激励程度。例一：Wal-Mart（沃尔玛）的门前接待和出纳人员见证了他们二十年前只值几千美元的股票现在已值2，000，000美元了。例二：Nucor在经济衰退的年份，由于市场对钢材的需求大幅下跌造成公司经营亏损，经理人员降薪40%至60%，普通员工降薪20%至25%。指引八：必须有一个很好的激励环境一个健全有效的激励体系一定包含了一个良好的激励环境。增加工作责任、工作的自由度和自主性、参与决策程度，工作的认可、成长的机会、团结、互助的工作氛围等都是在激励人时至关重要的因素。经理人员千万不要低估激励和激励环境的价值。.一个企业的激励体系不是永久性的，它要随着各种因素的变化而变化，如：形势的变化、战略的变化、工作环境的变化、人员的变化。第四部分蓝鲸咨询工具和方法影响组织架构的因素－企业战略影响组织架构的因素－外部环境影响组织架构的因素－外部环境影响组织架构的因素－技术条件影响组织架构的因素－组织规模影响组织架构的因素－其他因素基本职能设计4.2人力资源规划工具和方法人力资源战略制定工具——PEST分析人力资源战略制定工具——PEST分析人力资源战略制定工具——PEST分析人力资源战略制定工具——PEST分析人力资源战略制定工具——SWOT分析人力资源战略制定工具——SWOT分析人力资源战略制定工具——TOWS矩阵优势（S）员工专业素质高员工工作士气高昂财务要在财务方面取得成功，我们应向股东们展示什么？目标评估指标计划人力资源战略执行工具——平衡计分卡人力资源战略执行工具—