举这样一个例子，A原来是中学老师，现在想从事人力资源管理工作。他最大的疑虑是，他从一个熟悉的环境（学校）到一个不熟悉的环境（企业）去，该怎么办？于是我告诉他，这样吧，你去随便挑一间正在招HR总监的公司，我现场去应聘给你做个示范。未几，他兴冲冲地跑了回来，他说，有总部设在浙江的一间汽车配件集团公司正在招HR总监。他知道，我从未从事过用“汽车”做前缀的行业，而且同时，人家的招聘广告上说得很清楚，需要汽车行业的工作经验。于是笔者去了。该企业的招聘广告上写得很清楚：公司是大型的汽配集团，总部设在浙江。公司在各地有超过十间分公司，为国内外多家知名的品牌汽车公司提供配件。公司员工超过一万人，拥有超过一千台注塑机，并继续在快速扩张中。现招聘一名HR总监，要求有汽车行业的大型企业同等岗位多年的工作经验。经过简单的寒暄，得知面试官是集团的副总裁杨先生。于是坦诚想告，因为自己也是来招人的，所以没有准备简历。对于笔者来讲，没有简历，这当然不是一个障碍，事后补上就好。当杨先生得知我没有从事过汽车行业的时候，善意的提醒我，这个岗位需要汽车行业的经验的，明知道这一点，为何还要来面试？笔者开始了自己的陈述：如果我们换一个思维，我们看到的，贵司就不仅是一间汽配公司，它的实质更是一间注塑件公司。因为公司介绍中有提及，公司拥有超过一千台的注塑机。如果我们将一辆汽车的制造进行分解，我们会发现，汽车行业大致上是由设计、发动机、精密仪表、电传系统、轮胎、玻璃、五金件、注塑件、组装生产、检测等不同的子行业组成。而贵司，就是其中的注塑件公司。我虽然对汽车行业不熟悉，但是对于注塑件公司非常熟悉。杨先生点了点头，表示赞许。于是他接着问我，那你准备如何履行这个职位的职责呢？于是笔者接着回应：站在HR总监的高度，必须了解清楚企业整体的战略方向。贵司在招聘广告上有这样的说明——集团在各地有超过十间分公司，为国内外多家知名的品牌汽车公司提供配件。公司员工超过一万人，拥有超过一千台注塑机，并继续在快速扩张中。那么，通过这些说明，我解读出两个重点：一、人力资源需要形成以注塑为中心的企业核心竞争力。二、企业在快速扩张。分别解析如下：注塑件公司的核心竞争力是什么？首先，注塑行业受模具开发速度制约。模具的开发时间，大约平均是25天，FOXCOM因为把这个时间压缩到了7-10天，因此形成了FOXCOM核心竞争力之一。FOXCOM通过三层布局，取得了这个成果。其一，在模具研究最前沿的三个国家之一日本设立模具研究所（另两个国家分别是美国与德国）。其二，在中国本土设立了三所模具学校，每年可毕业学生2000人，这样源源不断地配合模具低层的绘图工程及CNC机床的操作需要。其三，研发了一套全球独一无二的模具开发软件管控系统，从而使FOXCOM的模具开发可以做到24小时不间断。贵司作为注塑行业的大公司，完全可以根据这几点，来做出HR在人才培养方面的战略：一、联合国内顶尖的科研机构设立自己的模具研究所。二、采用独立或者联合办学的方式获得模具设计与CNC操作的基础员工。三、由IT与相关的软件公司合作，设计自己的模具研发软件管控系统。接着说企业快速扩张的HR应对策略。品牌汽车公司都有一个惯例，它在任何地方设立组装线，会同步要求供应商的工厂就近设立。开新的配件工厂，有两种方法：一是自己新建，二是就近通过PE的方式控股现成的注塑件公司。第一种是常规的做法，但是周期长成本高。第二种比较适应快速扩张的做法。那么，由此带出的HR领域的问题是，控股的新企业在文化上与整个集团的文化难以迅速溶合。有鉴于此，HR部门可以成立一个管理咨询的子部门，专门派到这些新控股的工厂，采用HR的手段对人力资源与管理流程进行全新的整合，从而让集团以最小的代价，获得最大的收益。当然，其它的HR管理体系的常规作法，不在本文的叙述范围。如果你是杨先生，面对这样回答，还会以汽车行业经验来限制应聘者吗？当我们面对不熟悉的领域，我们需要转换思维，将你不熟悉的领域导入到你熟悉的领域内，这样你才能赢。