2012年全年工作总结第页共NUMPAGES3页转眼间2012年也快要过去了，无论是昌鸿新达城从基础到主体施工工程，还是华府二期从主体到内部装修与收尾竣工工程，点点滴滴历历在目。在一年的工作中，有自己满意的地方，也有不满意的地方，有困难的地方，也有不足的地方。自身对于管理工作也有了新的理解，新的认识。满意的地方在华府二期安装工程过程中主要先抓消防安装工程、电气安装的供电工程以及电梯工程施工进度。消防工程：因为消防后期涉及到验收时间长手续繁琐，所以每月工程进度款做到及时发放，不因资金方面耽误消防施工，使消防工作能提前调试，提前报验。供电工程：在资金紧张的情况下，优先拨款想尽办法在节前将二期变电所送上电，使消防工程能提前调试，室内电梯及时投入使用。电梯工程：7#、9#电梯在及时进场的情况下，施工进度却慢了下来。考虑到室外的施工电梯拆除后，室内装修材料无法运输的情况，室内电梯必须在室外电梯拆除后启用，采用发联络单，罚款等方式，使电梯施工加快进度，保证室内电梯尽早达到运送装修材料的条件。不满意的地方不满意的地方是华府二期水暖安装工程，主要原因是失去原则性，在水暖安装头期预埋工作期间就发现带班工长不具备作为工长的条件，“甲供材料提料规格、数量不准确，做采暖工程样板时不合格”。但考虑到从一期到二期都做了这么长时间了，再换人也不一定能有合适的，就没提出换带班工长事，也没向相关领导反映此情况。致使二期水暖安装工程出现大范围整改现象，6#、8#楼出现的质量问题，7#9#也照常出现。即使后期让水暖负责人到场，也影响了质量和工期。困难的地方困难的地方主要有两个方面：建设监理方面：下半年监理单位总体检查工作有所提高，安装监理虽然每周能来现场一到两趟，但到现场能发现问题，提出整改问题意见。但监理单位作为整个施工过程的监督着，没能监督工程每一道施工程序，反之，而是以质量监督站角色做总结性检查施工单位工作，这为施工单位后期整改带来了施工难度和工期拖后。各个施工单位的协调。工程部每周四组织生产例会，可开会出现问题是一部分施工队伍项目经理不参加例会，参加例会的都是传话的，也有的安排来开会，只负责某一楼号的，其它楼号不负责，致使周例会得不到重视。也使会议精神不能及时传达到上层领导。如电梯单位，安装完毕就等室内电梯运送材料，可现场带班工长以电梯未检不能投入使用为由，拒绝运送材料。不足的地方在乎结果，而不注重过程就是以“旁观者”角度考虑问题，不具体到施工单位的工作细节如何做，让施工单位做出大样来看看，不符合要求再进行调整。这对于施工标准低的单位来说，是“害人不利己的”。沟通2.1与各个单位之间沟通在与监理、各施工单位之间交流总以发号施令的方式，没能以共同解决问题的方式交流，使之一些问题出现僵持的局面。2.2与各部门之间沟通在与各部门之间沟通方面，有些事总以“等、靠”方式，自己没能采取积极主动方式，比如：安装甲供材料的检验复试报告，自己认为个别规格少，不需要做，就没额外进材料做复试报告，没有积极去沟通，到最后还是另进材料单独做复试报告。新的理解，新的认识1、注重过程在工作中应该把握施工每一道工序，从前期施工单位的综合考察，再到进场后的施工方案的可行性审核，后到施工单位班组人员架构组织和施工安排。真正做到能融入到工程的每一个环节中，过程是完美的，结果一定差不哪去。2、团队的重要性在华府项目安装工程，付工，李经理对进度、质量工作提出很多改进意见，使自己能及时调整管理方式，定好位，了解施工单位的困难，与施工单位共同协商解决办法，抓住主要工作环节，使影响下道工序施工作业的提前完成。自己在现场发现土建方面的问题也及时反映给付工和李经理，大家做到资源共享，发现问题，解决问题。在昌鸿项目部，由于华府安装进入高峰期，自己去现场比较少，参与管理也比较少，但王经理对安装方面工作安排的也井井有条。作为个人，应该做好自己的本职工作，但作为一个集体，大家都应该有一颗“管闲事”的心，因为只有这样在这个团队中，大家才能互相沟通，集思广益，取长补短，发挥自己专长将项目管理提高一个台阶。在一年工作中也体会到作为建设单位的一位代表，不光是按图施工的建设者，更是一个对项目反复调研，了解当地生活习惯的设计者；不光要考虑给业主打造一个舒适的生活环境，也要考虑整个项目资金投入；不光是工程质量监督者，更是整个项目统筹协调的领头人。2013年主要工作华府二期项目二期项目至今安装还需要做的工作有物业交接工作。亮化工程。停车场划线工程。换热站工程。工作重点：换热站工程，由于金惠热力供热公司总管网还没引至华府二期，需要提前和相关部门沟通，早日将外管网线引入二期才能保证二期业主2013年的正常供暖。新达城项目2013年工作主