名流公司的市场反馈系统名流公司的市场反馈系统是一种新型的处理业务方式，它伴随一种能推动最恰当工作成效的氛围。——名流公司董事会主席L·R·皮尤1993年2月，名流公司总裁汤姆·怀亚特接到一份可行性报告，报告是关于公司的“流动补货”和“快速反馈伙伴”项目。由马蒂·阿伯克龙比（流动补货主管）提交的这份报告总结了1992年名流公司与零售商贯彻流动补货协议所取得的成就。参与合作的零售商将其POS系统的销售数据通过电子交换机（EDI）定期传送到名流公司。名流公司和零售店的采购员则利用POS系统的数据来进行补充订货决策。设计这一系统的目的是为了使订购“常备商品”（销量很大的商品）的零售商在5天之内就能收到货，假定商品直接由名流公司运送至商店。这一系统的最终目的是为促进名流公司及其零售伙伴的经营业绩。当怀亚特回顾阿伯克龙比的报告时，他不知道关于流动补货对名流公司的影响还能向管理者提出什么问题，也不知道该如何进一步提高零售伙伴的效力。名流公司背景资料名流公司1992年的销售额达38亿美元，是美国最大的公有服装制造厂家。这家公司的前身是1914年建立的雷丁手套公司（宾夕法尼亚州），1914年进入生产妇女内衣行业，并于1917年开始采用“名流”这一品牌进行销售。1969年，名流公司兼并了一家世界著名的牛仔服装生产厂家——李（Lee）公司。随后，到80年代中期，牛仔服已占名流公司销售总额的75%以上，并于1983年销售额首次突破10亿美元。从1984年开始，名流公司先后进行了一系列兼并，目的是使公司的产品种类多样化。巴西特-沃克是一家羊毛衫的主要生产商，于1984年被收购，同年还收购了一家针织内衣的生产商——现代环球公司。在使产品多样化过程中迈出的关键一步是在1986年末对兰铃公司的收购。兰铃公司的产品线包括Wrangler、Rustler、Girbaud牛仔系列，Jansport游泳衣和运动服，以及职业服装RedKap。作为收购兰铃公司的结果，名流公司的销售额从1986年的15亿4千万美元上升到1987年的25亿7千万美元，随之而来的还包括1990年对一家儿童服装生产商Health-Tex的收购、1992年对以生产有机棉运动服为主的法国服装制造商GreenCottonEnvironment的收购以及对西班牙服装制造商Vivesa的收购。图表1总结了1988年至1992年名流公司的财务状况，图表2显示了1990年至1992年名流公司经营的产品在销售额和利润方面的变化。名流公司战略本部分内容选自1992年12月22日证券交易委员会提供的注册说明书（表格S—3）以及其他公司文件。1992年，名流公司的最高管理层描述了公司的战略，主要基于以下几个主要因素：1．注重“基本”和“基本样式”的服装产品。基本服装产品是指公司多年保持的产品线，如以传统布料和颜色制作的5个口袋的工装裤。“基本样式”服装正好相反，它的生命期是有限的，可能仅仅存在一个季节，但通常会持续几个季节。基本样式牛仔或内衣的时尚因素可能包括布料、做工、颜色，或装饰。除了极少数情况，名流公司实际上并没有加入真正的时装行列，如妇女运动衣。管理层认为，在时尚服装方面的有效竞争需要有一整套不同的资源和技巧，这不是生产基本服装和基本样式服装所需要的。2．提供一流顾客价值的知名品牌。名流公司认为它的品牌是最重要的资产。管理者相信，公司所拥有的深厚的现代国内制造基础能使它取得一流的顾客价值，换言之，以合理的成本生产高品质服装，并向零售商提供优质的服务。90年代初期，名流公司的一些部门通过在产品目录中扩大他们最强的品牌名称来发展“强势品牌”。例如，Lee牌牛仔商标用于巴西特-沃克生产的羊毛衫上。3．不同的分销渠道采取不同的品牌。从传统上看，名流公司主要依靠服务齐全的百货商店和专业服装商店来分销诸如Lee、Wrangler和名流这些品牌产品。到了80年代，其他类型的零售商，特别是象沃尔玛特这样的折扣百货商店得到重大发展，而传统的百货商店则失去了地盘。为了适应变化的分销渠道，名流公司采取的战略是，“无论他们选择哪一家去购物”，都要确保顾客能找到名流公司的产品。在名流公司收购和发展的新品牌中，Vassarette（通过折扣商店分销内衣）和TimberCreek（通过折扣商店销售非斜纹便裤）都实行了多品牌战略。4．市场反馈系统。1989年，名流公司开始在全公司范围内执行其市场反馈系统（MRS）。正如1990年公司年度报告所作的如下说明：传统服装产品开发周期是一个漫长且复杂的过程……一种服装的开发，在交货期之前往往要经过18个月的漫长时间……（结果）在完成产品开发所需要的时间之前，顾客的偏好已经改变了。在一个季节内，由于缺乏改变产品的灵活性，制造商常常要承担较大