善运资本、驾驭腾飞全力打造“千亿”XX集团—XX集团战略发展规划纲要(2006-2015)战略规划纲要规范第一部分：集团发展战略1.公司（商誉）理念、使命、价值观经过近40年的发展，万豪目前已经发展成大型综合分公司集团。特别是过去十年，发展势头强劲，2005年总资产为98亿元，净资产达到68亿元，营业收入超过157亿元，利润超过14.18亿元。软实力建设成绩显著经过多年的积累，万豪积聚了支撑事业更大发展的雄厚资本2.2未来十年公司发展面临的外部宏观环境总体向好，同时也将面临宏观环境新的挑战2.4积极应对挑战，努力突破瓶颈制约，驾驭和把握好各种战略机遇，实现宏伟的发展目标过去十年是万豪事业迈入新发展阶段的基础之年，未来十年是万豪实现赶超发展的关键阶段。我们要深刻把握国际国内的社会、经济和行业发展趋势，以稳健经营、健康发展为原则，以科学发展观为指导，以全面深入推进十项工程建设、积极培育核心竞争能力为主线，以专业化队伍建设和精神建设为根本保障，积极融入国际化进程，做强做大医药事业，努力培育储运和农副业事业，稳妥探索股市业务，全力打造初步形成核心竞争能力、具有行业领先地位、国际化程度较高的“千亿”现代化集团。优化事业组合，提升业界地位，成为国内一流的大型综合分公司集团；各事业领域打造初步具有核心竞争力，拥有自主知识产权和知名商誉，成为行业内一流分公司；战略目标4.发展模式选择——产业运作和资本、资本运作导向模式的结合在此模式下，营运总部定位于资本、资本价值实现者，各事业领域定位于行业领导者营运总部功能和角色定位5.事业组合与策略——在“4＋1”事业布局基础上，进一步深入推进各事业快速健康发展，使其相互支持、促进、协同、平衡，以实现集团价值最大化医药事业战略发展定位总体目标现有业务做精做专，实现由“市场拉动”向“市场导向、科技拉动”的跨越，形成核心技术和综合竞争优势，提高竞争层次医药事业的发展需要提升的能力和具备的重要要素在保持先发优势和资本集聚效应的基础上，抓住目前有利时机，大力度开展储运中心的复制连锁，向专业化、规模化方向发展，实现依托于公路、港口与码头的储运中心网络化经营；在构建有形平台网络的基础上，辅以信息化管理手段形成有形无形平台的相互融合，打造成为专业化、网络化的储运平台运营商；在中心复制过程中，积极探索和实践房地产开发业务；以经营好储运中心网络为载体，适时大力探索储运配送等第三方储运业务（农产品、液体医药品等）。总体目标打造国内一流储运平台运营商农副业事业战略发展定位农副业事业2006-2015年发展目标农副业事业发展策略农副业事业战略的有效实施需要以下能力和要素的保障5.股市业务战略发展定位1、经济转型期和WTO后过渡期的股市机会具有自然垄断性和具有政策、资金壁垒的行业，如民航运输、铁路运输有一定的竞争性但尚未完全放手的处于转型期的行业，如金融、保险等战略型新兴产业，如基因医药、基因能源等对外股市需要根据集团整体战略要求进行，突出股市回报→以市场和行业为参照，结合实际，完善集团内各条线的薪酬和激励规范设计，体现针对不同条线、不同层次员工的激励差异化；→不断完善以市场为参照、以绩效和能力为核心的“荣誉感、成就感和薪酬规范相统一”的激励规范建设，体现不同行业和不同发展水平的差别；→逐步改善作为薪酬激励重要部分的福利保障措施。分公司内部专才队伍通过队伍管理规范、激励规范和队伍建设，达到如下目标根据集团发展模式的要求和现阶段万豪队伍现状，运营总部与各业务领域队伍应该分别按照以下方向重点配置2商誉和精神建设新形势下，万豪的公司精神建设需要在稳健发展理念、务实产品经营和浓厚和谐管理等基础上，不断丰富和发展内涵，增强以公司精神为重要内容的软实力和核心能力建设万豪精神建设还需要加强“五个结合”4资本运筹——着眼于新的更大的发展，需要驾驭投融资方式，灵活运用多种融资渠道，以获取推动分公司更快更好发展的资本保障各事业领域需要结合自身产业特性和现状，有重点地灵活运用多种资本渠道，保障事业发展的资本获取医药事业4机制与制度建设——理顺、优化和规范管控模式、治理结构和业务流程，致力于发挥民营机制特有的敏感、简约和灵活性，保障战略的决策和执行力结合万豪发展战略，集团将采取“整合型的管控模式”对于紧密型的战略控股管理模式，营运总部与分公司的功能定位和主要职能对于松散型的股市控股管理模式，集团对分公司的管理遵循以下原则尾声9、静夜四无邻，荒居旧业贫。。3月-253月-25Thursday,March6,202510、雨中黄叶树，灯下白头人。。13:49:4613:49:4613:493/6/20251:49:46PM11、以我独沈久，愧君相见频。。3月-2513:49:4613:49Mar-2506-Mar-2512、故人江海