最新【精品】范文参考文献专业论文浅析我国商业银行客户经理制的发展策略浅析我国商业银行客户经理制的发展策略【摘要】随着社会主义市场经济的持续发展和国内金融市场的进一步开放，同业竞争不断加剧，并由价格竞争向服务竞争转变，我国商业银行“以银行为中心”的传统经营模式已无法满足客户日益增长的多样化需求。实施内部再造，积极推行“以客户为中心”的客户经理制营销模式，成为商业银行适应市场竞争，转变经营方式，提高自身综合效益和可持续发展能力的必然选择。我国银行业推行客户经理制还存在许多障碍与不足，如何完善我国银行客户经理制成为银行业发展的当务之急。【关键词】商业银行；客户经理一、我国银行业现有客户经理制的不足（一）机构设置和职能划分存在局限，缺乏整体协调目前我国大多数商业银行主要以业务种类为标准进行内部机构设置和职能划分，不同部门间缺少协调且沟通困难，客户经理需要向不同业务部门进行反馈和请示，横向与纵向的协调冗杂繁复，严重影响了客户经理的工作效率。同时，管理人员的审批效率、操作人员的工作热情与客户经理提交的客户需求常常无法达到一致，客户经理面临行内、行外双重营销，不仅行内营销缺乏整体协调，而且行内协调工作的难度甚至大于行外客户，不利于新客户的开拓与客户关系的维护，使客户经理制在现有框架下面临实际操作上的困难。（二）相应的培训、考核、激励机制不够完善由于缺乏完善的任务分配原则与绩效考核制度，绩效增加必须伴随着新的业务增长的业绩分配原则，使客户经理面临质量与数量的两难抉择，再加上业绩的考核和衡量存在着权责利不对称的情况，使相应的激励机制难以发挥效用。另一方面，银行对客户经理的培训主要集中在对本银行金融产品的介绍培训上，对客户经理的科学管理和有效支持上的不足，成为了银行实施客户经理制所面临的普遍障碍。（三）管理层关注度欠缺，客户经理定位不准确由于我国银行业还处在初步发展阶段，管理层对银行可持续发展与银行再造的重要性认识不清，经营理念比较滞后，“以客户为中心”的经营观念尚未真正确立。这使得现阶段我国客户经理制的应用处在局部改革甚至是仅浮于表面形式。（四）客户关系管理工具匮乏，技术手段落后，营销层次低目前国内银行普遍缺乏客户信息搜集机制和高效的客户分析工具，同时还存在客户信息部门化的问题。共享机制的缺少造成客户经理手中无法及时辨认好客户，无形中损失了大批潜力客户。而成本收益核算与考核绩效核算的薄弱，加大了客户管理成本和客户管理难度。二、改善客户经理制的建议（一）重组组织结构，实施业务流程再造首先，为克服机构设置和职能划分上的不足，实现各部门间的整体联动协调，我国银行业应积极响应银行机构扁平化的发展趋势，精简过于庞大的中间管理层。其次，以客户经理为服务载体，实施业务流程再造，前台客户经理和柜员主要负责销售与客户服务等核心业务，提供定制化服务，而市场调研、风险评估和贷款审批等由后台集合承担，非核心业务外包给专业化公司，达到合理有效地配置资源，提升核心竞争力，稳定效益，从而推进银行再造进程的目的。再者，加大对综合人才素质的培养。首先，应提高入行门槛，注重对应聘人员的学历和工作经历的考察；其次，注重客户经理综合能力和素质的培养；再者，将客户经理定位为客户与商业银行各部门之间的中间桥梁，以期为客户提供多层次、全方位的服务。（二）完善配套机制，构建日常监管体系科学合理的考核激励机制是推行客户经理制的中心环节，按照科学化、制度化、全方位、重实绩的考核原则，从德、能、勤、绩四个方面对客户经理进行考核。可以配备科学严密的考核机制，构建一套以EVA为核心的完整的绩效评价体系，或是借鉴国外银行经验，采用风险调整后利润考核体系。同时，设置与考核体系相适应的权、责、利相匹配的激励机制，将个人业绩与收入增长、职位晋升相联系，按劳取酬，亏损淘汰，绩效挂钩，物质激励与精神激励并重。再者，根据客户经理特点、级别的差异，有针对、有计划地对客户经理进行有关业务、营销、服务技巧、道德修养等的系统化持续培训，建立客户经理准入与退出机制，实行竞聘上岗，离岗审计。另一方面，可以建立客户经理稽查审核制度。在明确银行内部各自岗位责任，定期召开工作例会，实行客户互调、岗位互换、强制性休假等制度，重视客户经理对客户的定期拜访以及相关的访客报告审查，建立客户反馈机制，注意防范客户经理的道德风险，全面地加强对客户经理的日常监管。通过检查考核，督促客户经理基本职责的落实。（三）加强队伍建设，提升客户经理素质客户经理直接面向客户，其综合素质的高低直接关系到业务营销的成败。首先，健全客户经理录用机制。采取公开竞聘、资格考试、岗前培训、持证上岗的方式，采用“自愿申请、公开竞聘、基层审荐、上级核准”的方式，面向内部员工和外部人才选聘足够数量的客户经理。其次，加强客户经理