我国成本管理的阶段和误区我国成本管理的阶段和误区（一）成本管理的三个阶段我国企业的成本控制理论基本上完全引自苏联的体制，然后是对西方先进成本控制理论方法的学习与实践。概括而言，大约可以划分为三代，即计划经济时代的成本控制阶段、市场经济时代的成本核算管理阶段和现代成本控制的萌芽阶段，前两阶段的管理手段都是成本核算，侧重于事后控制，以算代管；到了现代成本控制萌芽阶段，各种先进管理思维和成本控制手段大量涌入，并与企业管理现状产生巨大的冲突，表现为一种变革中的融合趋势。1、计划经济时代的成本管理阶段2、市场经济时代的成本核算管理阶段3、现代成本管理的萌芽阶段但是，由于我国经济发展极度不平衡，从整体来看，只有少部分企业采用了一些新的成本控制方法，如标准成本法、目标成本法、ABC作业成本法、BSC平衡计分卡和SCB战略成本管理等，但所占的比重实在是太小了，不能成为我国企业成本控制的主流。绝大多数企业（尤其是私营和民营企业）连成本核算管理都不完善，更多小企业的成本控制和控制还是一团散沙，根本没有建立起自己的作业体系。所以，我国企业的成本控制现状从总体来看仍然处于原始的传统管理阶段，与国际现代成本控制的方法和模式差距很大。（二）我国成本管理的误区1、简单化误区很多企业在成本控制中，一味的强调降低成本，而没有考虑到产品的竞争能力，没有进行成本效益分析，没有将成本控制与企业的战略相结合。这样做的后果是企业片面的追求降低成本，往往会形成短期效应，但是对于企业的长期效应则是很不利的，其实真正懂得做企业的人都知道，企业要生存的关键是自己生产的产品能够被市场所接受，因此企业在进行成本控制时必须兼顾产品的不断创新，特别是要保证和提高产品的质量，绝不能片面的为了降低成本而忽视产品的品种和质量，更不能为了片面追求眼前利益，采取偷工减料，冒牌顶替或粗制滥造等歪门邪道来降低成本，否则，其结果不但坑害了消费者，最终也会使企业丧失信誉，甚至破产倒闭。单纯地追求削减成本，一般简单的做法都会考虑降低原材料的购进价格或档次；或者减少单一产品的物料投入（偷料）；或者考虑降低工艺过程的工价，把成本的降低作为唯一目标，并不能够称一个企业真正的核心竞争力，也不能使一个企业在市场竞争中长治久安。其实，说到成本控制，我们不能不考虑为成本控制与企业的战略找一个最佳的结合点，说到“战略”，我们的战略大师-波特，在他的著作中就提到了战略分析的方法，最重要的一点是做企业，首先应该分析企业的产品所处的市场生命周期和市场份额，然后确定其应采取的战略，而不能一味的降低成本。不能以降低企业成本为最终目标，而是要在充分考虑企业整体的发展战略的基础上完成我们的成本控制，如差异化战略从短期来看开支较大，但实际上这些新型差异化产品扩大市场占有率，从而得到更高的成本效益，所以为未来增效而正视树立成本效益思想，有利于企业竞争战略的制定。在这一方面，我们不能不佩服日本人对于成本控制的前瞻性，日本企业有一个普遍的做法是为了保持较高的生产效率，提高产品技术水平，通常采取加速折旧、提前报废的方式，不断进行设备的更新改造。2、秋后算账，亡羊补牢有很多企业管理者，一谈到成本就往产品和单位成本上去想。无论是核算还是分析，在管理实践中主要也是抓产品成本，主要研究的对象也是产品成本。事实上成本是从作业流程中来的，产品消耗作业，作业消耗资源。如果不去关注产生成本的过程，那么产品成本信息的准确性是让人质疑的。很多企业把赔钱的产品算成了赚钱的产品，把赚钱的产品倒给算得赔钱了，成本就这样在算来算去的过程中给扭曲了，企业在进行产品决策时依据这种事真的信息往往导致将产品方向给定偏了，大量生产了不赚钱的产品，使企业蒙受了巨大的损失。这种方法最大的弊端就是事后控制，忽视了对成本的预先控制和发生过程的控制，其结果和报表中所反映的数字只能说明那些成本已经发生了。损失已经存在了；赔了也就赔了，赚了也就赚了。只好再研究下一步如何控制，“亡羊补牢”罢了，对本期所发生的成本没有任何可以挽回的余地，所以这种“死后验尸”、“秋后算账”的做法是不可取的。3、拆东墙补西墙，顾此失彼很多企业没有把成本控制看成是一个系统全面的实施控制，想起来什么就管什么，采购成本高就控制采购成本；生产成本高就控制生产成本，头疼医头，脚疼医脚，拆了东墙补西墙，结果是按下个葫芦起来个瓢，怎么堵也堵不住，走进了顾此失彼的误区。现象1：某企业只研究作业成本，忽视了事件成本，结果导致一场火灾事故（实施作业成本法使总成本降低了50万元，一场火灾损失了200万元）。这边在降低成本，那边在造成损失，而且损失的速度一定比降低成本的速度快。现象2：企业重视生产成本的控制，忽视了管理者决策成本的控制。结果导致错误决策，捡了芝麻丢了西瓜，损失了大量的机会成本。现象3：企业编制了成本计划，但不对成本计划的执