2013-8月3日中房标杆管理首席顾问－陈恳流程绩效流程绩效“我们做了十年房地产，最大的问题不是不知道怎么做项目，而是不知道如何管理项目、尤其是同时管理多个项目”——总经理房地产企业的”运营管理”，主要是对项目开发活动的规划、控制和评估。房地产运营管理运营管理的特点12房地产企业运作管理的四个平台管理部门(机构)案例分析：万科的项目运营平台龙湖集团运营管理体系体系案例分析：龙湖的项目运营平台运营管理部门的定位一些房地产企业运营管理职能的设置情况企业在构建项目运营平台时需关注几个问题管控模式__定规道集团管控的三大内容集团管理职能框架——从国内大型房地产集团的实践来看，差异主要体现在“业务运营管理”三种管控模式的授权关系房地产企业管控模式优缺点对比集团功能总体定位：管理者——管控层面指挥部、监察部，整合层面后勤部针对行业内较多采用的矩阵型，又可以按职能强弱分为三种矩阵式管理模式，目前公司的模式更像是项目制而不是矩阵式。集团总部与下属公司对应关系图总部职能部门与项目部的职能定位总部对项目部(公司)的三种管控方式项目部负责项目周期中的设计、施工阶段的进度、成本和质量，其它阶段由职能部门负责，目标责任分解如图所示；项目部负责项目全周期的进度推进，及设计、施工阶段的成本和质量，其它阶段的成本和质量由职能部门负责，其目标责任分解如图所示。三、母子公司的权责分工案例:万科总部与区域中心的权限分配范例对于绝大多数房地产企业而言，“运营管理”体系建设都首先从计划管理”开始计划管理常见问题项目计划管理是房地产企业管理尤其项目运营管理中的重点，也是难点我们对标杆企业项目计划管理经验的总结P——项目计划体系的策划计划体系策划的特点体现经营；围绕集团经营目标制定的项目里程碑节点、重要阶段成果、现金流等控制计划房地产企业项目管理的三级计划管理体系项目开发一二级节点计划项目开发流程素描——12个项目里程碑万科的项目关键节点（集团25、城市公司36）标杆企业关键节点的设置—龙湖龙湖的节点分析——项目收益持续评估及监测、项目竞争优势、投资收益D——项目计划的编制三位一体的年度项目经营开发计划的指标勾稽关系项目总体经营开发计划三级计划实施作业指引案例：集团三级计划体系案例：城市公司二级计划体系龙湖项目进度计划计划编制流程龙湖计划模板项目进度计划编制管理办法C.项目节点计划检查——“抓一级、控一级、看一级”项目进度计划检查和调整流程流程项目计划的动态预警机制项目进度计划执行管理办法A——计划评估各关键节点完成情况的验收标准及评价人各关键节点完成情况的验收标准及评价人项目进度计划考核管理办法根据关键节点完成率进行考核的方法万科项目开发“5986”目标考核案例——xx集团的开发周期规划“16361”计划管理的主要难点成果界定=定标准为什么要关注“成果标准”成果标准管理的四步法阶段关键成果表（商业）阶段成果表单目录龙湖案例:项目阶段性成果定义及管理意义项目阶段性成果管理体系龙湖的35个阶段关键成果文件-1龙湖的35个阶段关键成果文件-2龙湖阶段关键成果体系的特点龙湖阶段关键成果体系的特点（续）龙湖项目阶段性成果管理办法龙湖集团项目阶段性成果定义及审批流程开会决策=定调子公司业务决策会流程96项目决策会议公司业务决策会规划成果——12个万科城市公司的10级会议解析会议管理体系11成果评估=定成败105项目评价的要素常用的项目KPI项目评价的层次及方式典型案例——龙湖的项目成功标尺一、学习标杆在于开拓思路、寻找差距和借鉴学习，不在于模仿和移植，管理模式和组织模式会随着各自领导水平、企业文化、发展阶段的不同而不同，而且最终的决定因素是企业内部的文化。如龙湖现在放权给区域公司的前提是，已经经过了总部专业能力的积累，通过核心能力驱动的标准化，形成了很多流程、模版、标准，再由流程驱动组织和授权的变化，才采取了目前的三级管理架构（2006年区域公司落地）；这个过程基本是绝大部分标杆企业大规模扩张的必由路径。龙湖的领军人物吴亚军，学习系统工程背景+高度重视管理，造就了龙湖重视注重细节、精细化的整个企业氛围和企业文化。二、业内标杆企业形成自身独特核心能力的途径，无一不是通过管理的不断提升来实现，管理是一切的本源，企业无论发展到哪个阶段，如果没有伴随管理水平的不断提升，就不可能取得进一步的发展，更谈不上飞跃式的发展，而且优秀的标杆企业无一不是在管理方面高度执着、持续不断、强力推进。我们在确定未来三年的战略目标之时，必须首要思考在管理上与标杆企业的差距在哪里，我们将来的核心能力是什么，我们的管理将和原来有什么不同。三、人才战略方面要有系统思考。龙湖在运营、资本运作等重要领域的人才战略、万科著名的海盗计划。对发展各阶段都有围绕核心能力建设的清晰人才战略。9、静夜四无邻