竞聘失效模式的六大类型竞聘失效模式的六大类型许多企业只是对组织结构进行简单微调，或者对部分岗位进行简单合并调整，便拿出竞聘。这好比在糟糕的土质里播撒良种，依然难以长出好的庄稼。竞聘前，企业必须根据自身的发展战略，对企业的组织架构和岗位重新设计、调整和规范，确保挑出合适的人干正确的事。否则，搭一个倾斜的舞台是无法让员工练习正步走的。四、职位说明书不清晰、不合理职位描述中除了所属部门、主要职责、任职要求外，该岗位的薪资构成、职业发展通道、职位序列等重要信息也应该予以公布或告知。比如：一位生产工人自学了会计专业，通过了会计考试。竞聘时，既可以应聘现在的操作岗位，也可以应聘会计岗位，而他的一个很重要的决策依据就是岗位的收入水平。一位学营销的大学毕业生，刚到企业一年，既想选营销部门，也想选企业的战略策划部门，他所考虑更多的是今后的职业发展问题。因此，竞聘前，职位说明书的描述必须尽量准确，最好能将企业各类人员的职业发展通道规划好。还有一种情况是职位说明书中要求的任职素质不合理，导致一些岗位形同虚设。任职要求必须结合岗位的需求和企业的实际情况确定。所提要求并不是越高越好，如果企业本身不具有吸引外部合适人才的能力，本企业内部也没有相关的人选，则该岗位形同虚设。一个大型国企上市公司，曾组织公司内关键岗位竞聘。其中新增的部门经理助理岗位都要求研究生毕业或中级职称！这与该公司强调“能力和业绩”的理念并不相符，而公司的研究生人数并不多，且大部分已经在重要岗位了。结果是1000多人的企业，有两个岗位居然无人应聘！一位西部企业客户组织竞聘时对总经办主任的要求是5年工作经验和大学本科毕业，而该企业第一批本科生是5年前才招进来的！现在只剩下3人了，其中两位也已经是部门负责人了。这样，符合要求的人只有一个了！五、没有足够的候选人企业是个人才蓄水池，竞聘提供一个展示平台，让优秀的人才浮出水面。然而，有些企业事先并未评估自己内部人员的素质，把竞聘当作解决人才紧缺的唯一手段。实际上，对于一些关键岗位，企业放眼望去，的确没有合适的人才时，竞聘并不是一个有效解决问题的方式。一个规模在400人左右的国有企业，准备对所有中层干部做竞聘上岗，然而，目前最薄弱的生产和销售两个部门在企业内部很难挑出合适的人选。如果这两个岗位拿出来竞聘，估计能聘上的还是已经50多岁的现有负责人。对于企业内部无合适候选人时，应采用外部招聘或猎头服务，否则经过大规模和复杂的流程选出来的还是老面孔，不但无益于企业的工作开展，还使员工对竞聘的有效性表示怀疑。，当前123