四川大学2000级MBA学位论文前言随着社会信息化、全球一体化时代的到来，基于专业分工的管理模式开始变得日益迟钝，而基于专业化分工的企业也越来越难以适应以“顾客（Customer）、竞争（Competition）、变化（Change）”为特征的市场环境。企业流程重组（BusinessProcessReengineering—BPR）作为一种适应于现实需求的管理思想应运而生。在刚刚出现的几年里，BPR在很多企业的实践中，取得了卓著的成效，BPR也由此被视作一场崭新的工业管理革命。然而并非所有实施BPR的企业都取得了成功，许多失败的教训使我们不得不对BPR的本质、内涵和实施的适用性作进一步的思考。经过众多实施BPR成功与失败案例的分析，我们可以看出，在实施BPR的实践过程中应该充分结合企业的实际情况，立足于企业的自身特点，因地制宜的运用BPR的基本思想，采用渐进式的方法、逐层逐步地实施业务流程重组，也会取得较好的实际效果。中国加入WTO后，如何全面提高竞争力是我国绝大多数企业所面临的一个重大的问题。企业要想真正在加入WTO后获得竞争优势，就必须在科技水平、人才素质、产品质量、服务质量、信息化水平等等方面取得显著的提高。因此许多企业开展了大规模的流程重组活动。在投入了大量人力、物力和财力之后，不少企业感到并没有得到“根本性”、“戏剧性”的改善，原因在什么地方呢？笔者认为，由于我国企业的总体管理水平还不高，基础管理工作还十分薄弱，企图在整体范围内全面实施BPR来达到显著提高绩效的目的是不现实的，在这种情况下，渐进式开展局部业务流程重组也许会给我们提供一个良好的思路。本人所在的企业是一个典型的民营IT企业MP公司，在经历了一次创业、完成了原始积累之后，企业抓住机遇实现了企业规模和效益的成倍增长，但是同时也遭遇到了许多问题：效率低下、成本增加、市场反应速度变慢等等。面对这种局面，企业选择了渐进式、局部业务流程重组方式，对公司的经营系统业务/信息流程、新产品开发流程、计划评审流程和生产物流流程进行了重组，取得了一定的实效。本人作为该项工作的参与者，在MP公司流程重组的实践过程中，积累了一些经验和体会，本文正是对这些经验和体会的一个总结，从中可以看到业务流程重组在我国一个典型的民营企业中的实践和应用情况。第一部分业务流程重组（BPR）概念1.1业务流程重组的概念1.1.1业务流程重组---BPR的提出上个世纪九十年代，自MIT的教授MichaelHammer和CSCIndex的首席执行官JamesChampy于1993年发表他们的《公司重组：企业革命的宣言》以来，业务流程重组(BPR)作为一种管理新思想，立即风靡世界，成为一股管理革新浪潮。各种重组之声此起彼伏，如Redesign（重新设计）,Reorganization（重新组织）,Reposition（重新定位）等等。在所有这些重组声浪中，业务流程重组(BPR)以其丰富的内涵而受到世界范围内的企业界的广泛关注。1.1.2业务流程重组(BPR)的概念诠释企业为了寻求持续的发展，必须不断进行创新。业务流程重组就是一种管理创新。根据Hammer与Champy的定义，“业务流程重组(BPR)就是对企业的业务流程(process)进行根本性(fundamental)的再思考和彻底性(Radical)的再设计，从而获得可以用诸如成本、质量、服务和速度等方面的业绩来衡量的戏剧性(dramatic)的成就”。其中，“根本性”、“彻底性”、“戏剧性”和“流程”是BPR所关注的四个核心领域。根本性表明业务流程重组(BPR)所关注的是企业核心问题，如“我们为什么要做现在的工作？”、“我们为什么要用现在的方式做这份工作”等等。通过对这些根本性的问题的仔细思考，企业可能发现自己赖以生存和发展的基本理念是过时的甚至是错误的。彻底性意味着对事物追根溯源，对现有的业务流程不是进行肤浅的改变或调整修补，而是抛弃所有陈规陋习以及一切不创造价值的活动，创造新的工作方法；它是对业务流程进行重新构造，而不仅仅是对企业现有业务流程的改良、修补或调整。戏剧性意味着业务流程重组(BPR)寻求的不是一般意义的业绩提升或略有改善、稍有好转等，进行重组就要使企业业绩有显著的增长，极大的飞跃，这也是业务流程重组(BPR)的目标。最后，业务流程重组(BPR)关注的是企业的业务流程，一切“重组”工作全部是围绕业务流程展开的。“业务流程”是指一组共同为顾客创造价值而又相互关联的活动。哈佛商学院教授MichaelPorter将企业的业务过程描绘成一个价值链（Value-Chain），他认为竞争不是发生在企业与企业之间，而是发生在企业各自的价值链之间。只有对价值链的各个环节（业务流程）