神州数码ERP竞争策略神州数码DCMS主要ERP产品线神州数码ERP人员不稳定神州数码ERP销售分析神州数码销售：“深圳4500家企业，所有企业在整个信息中心都有档案。ERP使用情况，已签的、对手的，用哪家的、哪些模块；电话营销针对不同的客户比如今天针对财务人员、明天针对制造人员、后天针对老总；使用模块，使用效果不满意的地方、满意的地方都有非常详细的地方；一个庞大详实的资料库”。神州数码销售：“我们一定是结合我们的优势打对手的劣势”“我们一定在打单的过程中一定是淡化劣势，体现优势”“这是销售人员不变的法则！”“如果是你硬是拿鸡蛋碰石头，结果是怎样？”“作为销售人员他是一个整体的把控，我要不断地对老板灌输我们的优势在哪里，这些优势对你企业带来的价值在哪里。”神州数码ERP销售策略神州数码ERP销售策略神州数码ERP销售策略神州数码ERP销售策略神州数码销售：“面对企业高层表现得那么稳定，很清晰地判断老板的想法。不会去转悠悠，单刀直入：我有很多成功客户，你（老板）有没有兴趣了解。销售人员永远不看产品，不知道，就认为我们的产品是最好的，在客户那里又霸气、又有信心，结合案例讲。销售与售前经常交流打单成功的地方、失败的地方。”我们需要改善的地方加强对ERP项目的判断：加强ERP项目销售分析：在项目立项表格填写方面，对手执行的结果要好过我们；分析资源的使用效率：对手从来不在败局已定的项目上作战，也从来不把时间浪费在没有价值的客户上。对手销售人员对售前顾问资源的使用效率要高，并且是基于对客户ERP项目状态的充分了解的前提下。加强对ERP项目的控制力度：提高对客户高层的影响力：目前我们在许多ERP项目跟进上有一个致命的问题：缺乏与客户高层有效沟通。明确高层沟通人员。由于一线销售人员中只有部分人员具备与高层有效沟通的能力。因此在ERP项目销售团队中有必要明确这样一个人：一个有能力影响客户高层的人做为项目推进的主导人员，并在商务谈判中起到决定性作用（制订合理的项目奖励分配机制）。这个问题不定义明确，许多项目将浪费大量人力资源，并做许多无用功。设立专门的资金支持样板客户的树立。事实胜于雄辩，流言至于智者。榜样的力量是无穷的。特别是对于制造企业密集的区域和重点行业，有必要建立像南京华鹏集团那样可以“放在阳光下，用放大镜检查的样板客户”正因为有如此成功的客户，南京在与神州数码制造ERP竞争的过程中能够赢单率在90%以上。一个分公司的业绩增长很重要，而健康地成长则更为重要。健康则体现在样板客户的树立上，并且没有失败的ERP案例。竞争策略项目处于被动局面下的策略：磨、拖、罗、拉：拖延项目销售选型进程，给客户制造疑虑；神州数码ERP业务处于亏损边缘，业绩压力大，拖不起。结合我们产品的优势给神数易飞出技术难题。榜样的力量：在与客户第一次接触的时候就提供大量制造业、行业化样板客户资料；《精细管理敏捷经营》电子电器、汽配、机械、医药服装行业方案和样板资料；华鹏AV；《华鹏三上ERP》《国际管理中国制造》收集ERP成功签约报道、照片等资料；收集ERP成功上线报道、照片等资料；建立标准，引导客户：标准、行业、个性化业务模式的优势标准：融合50万家成功客户管理经验；行业：满足和融合细分制造行业特色；个性：UAP客户化开发平台快速解决客户个性需求行业解决方案特色成功案例经验故事；行业管理的特性和价值；有效使用《U8行业演示工具集》：在减少一线顾问行业产品演示准备工作量的同时，力求倡导和传递流程化、结构化的演示方法和思想，帮助各级顾问、销售人员不断提高演示水平，取得更好的实战演示效果。以流程图加产品的方式，结构化的呈现产品亮点及价值。财务人员对ERP的重要作用：神州数码喜欢ERP项目竞标的时候将客户方财务人员排除在项目组之外；而我们则要把财务主管、CFO拉到项目决策的重要位置；在可操作的条件下，争取CFO担当项目经理；强调台湾管理方式与大陆的差距：产品本地化工作只做了很小的一部分：从它的帮助文档就可以看到很多用词用语都还是台湾的习惯叫法，大陆客户很难适应。产品的整个管理模式还是台湾式的：这也是为什么大陆的大部分客户是台资厂的原因，而且整个财务部分是没法用的。强调台湾的实施方式不符合大陆：提高项目实施费用，并采用实行项目包干，神州数码人天过了不提供服务或增加费用；分析客户化开发的应用价值，神州数码多数区域机构缺乏客户化开发能力。台湾岛屿文化。神州数码公司和产品的问题：许多地方机构规模小，人员流动大：鼓励客户参观当地公司的办公环境：DCMS主要在北京、上海、广州、深圳这些地方人员布局较多，机构规模可以。而在其他地区人员规模小，一些区域（比如：重庆）办公简陋，这会给客户带来不安全感。“DC