组织结构设计案例精解国内外企业组织模式分析管理模式的发展阶段和使用对象国内外企业管理风格组织结构设计的逻辑图组织结构设计的步骤组织管理的核心-岗位和流程的关系组织管理的核心-流程和制度的关系组织管理与执行力因事设岗原则。从“理清该做的事”开始，“以事定岗、以岗定人”。设置岗位既要着眼于企业现实，又要着眼于企业发展。按照企业各部门职责范围划定岗位，而不应因人设岗；岗位和人应是设置和配置的关系，而不能颠倒。整分结合原则。在企业组织整体规划下应实现岗位的明确分工，又在分工基础上有效地综合，使各岗位职责明确又能上下左右之间同步协调，以发挥最大的企业效能。最少岗位数原则。既考虑到最大限度地节约人力成本，又要尽可能地缩短岗位之间信息传递时间，减少“滤波”效应，提高组织的战斗力和市场竞争力。规范化原则。岗位名称及职责范围均应规范。对企业脑力劳动的岗位规范不宜过细，应强调留有创新的余地。客户导向原则。应该满足特定的内部和外部顾客的需求。一般性原则。应基于正常情况的考虑，不能基于例外情况。例如，90%情况下这个岗位需要多少工作量，多少工作强度。主要工作：平常这个岗位做哪些基本工作?为了实现相应的岗位目标，这个岗位需要做哪些工作?在各个具体工作之间如何分配时间。需要利用什么资源和工具：为了达到岗位目标应该利用那些资源?系统、报告、文件、要求、其他。能力要求:做本岗位工作的应具备何种条件?知识、能力、品质；人际交往、教育水平、背景与经验等。业绩考核：该岗位工作的业绩如何考核？主要考核指标是什么?汇报关系：该工作向谁汇报？该工作的同级是谁？下级是谁？与其他同事的权利和责任的划分？工作量：这个岗位需要处理多大的工作量?形成适合企业特点的岗位说明书流程设计主要使用的方法基于价值链的流程设计流程目录（一）流程目录（二）流程目录（三）制度目录（一）制度目录（二）正确组织管理——层级明确正确理解组织管理——岗位明确正确理解规范化管理——构建基础管理平台组织管理过程需要处理好的几个关系组织管理推进的主要进程美日企业对比研究的基本结论是企业管理既既要注意“硬件”管理，更要重视“软件”管理评判组织有效性的标准组织结构微调与变革