企业组织结构设计与变革一、组织结构设计的基本原理为什么要进行组织结构设计？在什么情况下进行组织架构设计影响组织结构设计的因素组织设计的内容组织设计理论（企业组织理论的一部分）组织设计理论的分类：1.静态的组织设计理论（组织的体制、机构和规章）2.动态的组织设计理论（组织结构设计、组织运动过程中有关协调、信息控制、绩效管理、激励制度、人员配备及培训等）静态组织设计占主导地位，是组织设计的核心内容，动态组织设计是静态组织设计的进一步发展，二者之间存在包容关系。组织结构设计案例精解管理模式的发展阶段和使用对象国内外企业管理风格组织结构设计的逻辑图组织结构设计的步骤组织管理的核心-岗位和流程的关系组织管理的核心-流程和制度的关系组织管理与执行力因事设岗原则。从“理清该做的事”开始，“以事定岗、以岗定人”。设置岗位既要着眼于企业现实，又要着眼于企业发展。按照企业各部门职责范围划定岗位，而不应因人设岗；岗位和人应是设置和配置的关系，而不能颠倒。整分结合原则。在企业组织整体规划下应实现岗位的明确分工，又在分工基础上有效地综合，使各岗位职责明确又能上下左右之间同步协调，以发挥最大的企业效能。最少岗位数原则。既考虑到最大限度地节约人力成本，又要尽可能地缩短岗位之间信息传递时间，减少“滤波”效应，提高组织的战斗力和市场竞争力。规范化原则。岗位名称及职责范围均应规范。对企业脑力劳动的岗位规范不宜过细，应强调留有创新的余地。客户导向原则。应该满足特定的内部和外部顾客的需求。一般性原则。应基于正常情况的考虑，不能基于例外情况。例如，90%情况下这个岗位需要多少工作量，多少工作强度。主要工作：平常这个岗位做哪些基本工作?为了实现相应的岗位目标，这个岗位需要做哪些工作?在各个具体工作之间如何分配时间。需要利用什么资源和工具：为了达到岗位目标应该利用那些资源?系统、报告、文件、要求、其他。能力要求:做本岗位工作的应具备何种条件?知识、能力、品质；人际交往、教育水平、背景与经验等。业绩考核：该岗位工作的业绩如何考核？主要考核指标是什么?汇报关系：该工作向谁汇报？该工作的同级是谁？下级是谁？与其他同事的权利和责任的划分？工作量：这个岗位需要处理多大的工作量?流程设计主要使用的方法基于价值链的流程设计流程目录（一）流程目录（二）流程目录（三）制度目录（一）制度目录（二）正确组织管理——层级明确正确理解组织管理——岗位明确正确理解规范化管理——构建基础管理平台组织管理过程需要处理好的几个关系组织管理推进的主要进程美日企业对比研究的基本结论是企业管理既要注意“硬件”管理，更要重视“软件”管理评判组织有效性的标准影响组织生存的要素组织结构设计的原则●效率原则透过公司的组织结构，可以分析出相关内容：组织的五分结构高层的定义和主要职责中层的定义和职责基层的定义和职责计划、控制型职能部门支持、服务型职能部门调整后的组织结构应符合以下原则组织设计的部门矛盾与冲突●冲突类型●冲突类型●冲突解决二、新型组织结构（一）组织结构的形式——直线型组织特征：一切管理职能均由行政领导人员担任，不设专门的职能机构。优点：指挥统一，责任明确，效率较高。缺点：领导者力不从心。适用范围：小型企业。（二）组织结构的形式——直线职能型组织组织结构的形式——直线职能型组织（三）组织结构的形式——事业部型组织组织结构的形式——事业部型组织（四）矩阵制组织结构总经理多维立体组织结构模拟分权组织结构一种介于直线职能制和事业部制之间的结构形式。模拟分权出现的原因：组织结构形式许多大型企业，如连续生产的钢铁、化工企业由于产品品种或生产工艺过程所限，难以分解成几个独立的事业部。又由于企业的规模庞大，以致高层管理者感到采用其他组织形态都不容易管理。特点：模拟事业部制的独立经营，单独核算，而不是真正的事业部。实际上是一个个“生产单位”。这些生产单位有自己的职能机构，享有尽可能大的自主权，负有“模拟性”的盈亏责任，目的：调动生产经营积极性，达到改善企业生产经营管理的目的。模拟的原因：各生产单位由于生产上的连续性，很难将它们截然分开，如：甲单位生产出来的“产品”直接就成为乙生产单位的原料，这当中无需停顿和中转。因此，它们之间的经济核算，只能依据企业内部的价格，而不是市场价格，即生产单位没有自己独立的外部市场，这是与事业部的差别所在。优点：⑴调动各生产单位的积极性；⑵解决企业规模过大不易管理的问题（高层管理人员将部分权力分给生产单位，减少了自己的行政事务，从而把精力集中到战略问题上来）缺点：⑴不易为模拟的生产单位明确任务，造成考核上的困难；⑵各生产单位领导人不易了解企业的全貌，在信息沟通和决策权力方面也存在着明显的缺陷。模拟分权制分公司与总公司；子公司与母公司企业