计算机系统集成项目理解与分析有这么一个观点：“项目经理是干出来的，不是学出来的；是带出来的，不是教出来的。一个人要成长为一名合格的项目经理主要不是靠学，而是靠干，当然学也很重要。靠干，完全不学，可以出项目经理。但靠学不靠干，是绝对出不来项目经理的。光干不学，有可能会出现的情况是，你的能力本来可以做一个大项目经理，但现在可能只能做一个中的或者小的项目经理，因为你没有理论指导，有些问题可能处理得不够好。”我个人不是完全认同这个观点，我个人认为干固然重要，但没合理的工作流程和经验理论做指导，是很难做好IT项目的。在实施XX市工商综合业务系统升级项目的过程中，作为项目团队的领导，我个人对整个项目总结了一些个人的实践经验，当然这些经验不能作为项目经理的实施准则，或许也存在个人的误解，但是提供出来，以供大家参考。一、对于IT项目经理角色的理解人们都说人事经理是最难做了，因为他面对是时时刻刻在变化的人。但我说系统集成项目经理是最难做的，因为他不但要面对时时刻刻在变化的人，还要面对日益更新的物（不段更新变化的IT技术和新技术）。做为IT项目经理不了解技术，无益是一只羊带领一群狮子，是还难打胜仗的。IT项目特点是由人和技术组成的，如果一个懂管理，不懂技术的人，做不了IT项目经理，如：一个任务本来需要3天能完成，工程师可能会报5天甚至10天的工作量，你无法确定的。假如一个任务本来需要5天，你给工程师按排3天完成，这也是不可能的。一个精通技术，不懂管理的人，也做不了IT项目经理，如：一个任务从技术角度出发3天可以完成，你按排3天让工程师完成，但中间会其它事影响着工程师的工作效率，也不一定能完成，可能5天才完成，甚至更长，你可能就会烦了，认为还不如自己做做快呢（因为你技术很高，你来做可能2天甚至更短的时间就会完成）。慢慢的整个项目就你一个人在做了。对项目经理角色的理解一定要避免两个极端，一种过分强调项目经理的技术能力，认为项目经理应该是团队中技术最强的人，项目实施中的任何疑难问题最终归集到项目经理，项目经理必须说“Yes”或“No”，否则就无以服众。另一种则过分强调项目经理的领导能力，认为项目经理首要任务是给他的组员端咖啡，协调大家之间的关系等。我认为项目经理首先应是有过类似本项目的项目实施经验，对IT项目有一个清醒地认识，同时对该行业的相关知识有扎实的基础；对该IT项目能够做出一个科学的、切合实际情况的实施方案，在必要的时候能够帮助自己的组员解决问题，但并不是说项目经理必须是任何技术问题都非常精通，比如对于项目的网络构架，项目经理可以咨询相关专业人员。但无论如何，项目经理都应该熟悉和了解项目中的每一项技术，只有这样才能全面掌握项目。其次项目经理应具有协调、组织的能力，能够调节整个项目团队的气氛，在遇到挫折时“升温”，在过分乐观时“降温”；同时应具有同项目单位进行沟通、协调的能力，为自己组员的项目实施做好环境的准备；在遇到关键或疑难问题时，能够通过各种途径找到问题的答案。IT项目经理跟一般的职业经理不同，它要求要具有较强的专业知识，一个不懂技术的人是绝对不能做项目经理的，项目经理应该是技术和管理的结合。在IT行业找一个既懂技术又会管理的人，很难！一般精通技术都会天天与电脑打交道，成天在技术里，与人员勾通交流就少很多，一般不会与人打交道。精通管理的，天天研究的是如何管理好人，很少研究技术的，两者都通的人还难找的。二、对IT项目管理的理解IT项目管理的内容是研究如何以高效益地实现项目目标为目的,以项目经理负责制为基础,对项目按照其内在逻辑规律进行有效地计划、组织、协调和控制,以适应内部及外部环境并组织高效益的实施,使各项目要素优化组合、合理配置,保证实施的均衡性,利用现代化的管理技术和手段,以实现项目目标和使企业获得良好的综合效益。IT项目管理是为使项目实现所要求的质量、所规定的时限、所批准的费用预算所进行的全过程、全方位的规划、组织、控制与协调。项目管理的对象是项目,由于项目是一次性的,故项目管理需要用系统工程的观念、理论和方法进行管理,具有全面性、科学性和程序性。具体执行要包含以下三要素:首先是必须在一定的时间、费用和资源的限制条件下保证质量完成目标;其次是必须确保计划得以执行,并监督项目进展,根据需要及时调整计划;最后是项目管理必须根据项目的具体情况,制定计划。项目范围，即项目的任务是什么。在计算机系统集成项目中，范围在项目中作为一种思想，始终贯穿着整个项目过程。如果系统集成公司不能明确项目的范围，就项目本身来说，在其实施的过程会有很多意想不到的麻烦出现，其最终的结果可能导致项目的失败。项目是为完成产品或服务所做的一次性努力。因此系统集成项目范围的概念包含两方面，一个是产品范围，即产品或服务所包含的特征或功能，另一个是项