ADX公司目录1.转变促成的意义－XX证券经纪业务管理变革项目成功的保障1.转变促成的意义－管理变革项目的推行失败主要是由于人和组织的原因可以预见，在推行管理变革过程中，公司员工的工作态度、绩效和贡献在一定时期内会有所下降。这种现象是对转变的正常反应，而不同级别的员工对待转变的反应也各有不同。当然，业绩预期目标是能够通过对转变积极主动地实施控制与管理得到实现的。高层领导对公司的真实现状最为了解，同时对企业的投入度相对最大、寄予的期望也最高，公司的盛衰荣辱与其个人利益最为相关。当高层领导决心借助外力启动企业变革时，他们最先了解变革是什么，究竟能为企业带来什么；也可能最先体会到具体的变革措施及其结果与自己原先的预期变革结果不一致。这样，高层领导可能最先进入情绪、绩效下滑阶段，且因为其高期望、高投入和相应的高触动就造成了下滑深度较大。（也可能出现一部分高层领导因为绝望而产生敌意抵触变革，成为转变促成的巨大阻力。这时就需要高层领导中态度较积极者配合转变促成工作小组对其进行开导和教育，在必要时采取适当的措施消除阻力。）但是相对而言，高层领导中的主体人员最期望公司获得成功，同时他们的高素质使他们高瞻远瞩、申明大义。所以一般情况下他们会最快地意识到痛苦而艰难的变革过程最终将带来公司竞争力加强、股东价值提升；也意识到公司的成功变革需要高层领导以积极的态度带领公司其他人员走出理解的误区。所以，高层领导的主体将最先走出对变革的抵触情绪，积极推动变革的开展。中层领导及业务骨干对公司的投入度和期望值处在继高层领导之后的第二层次，因此公司的盛衰对其切身利益的影响也是其次。这个群体在时间上继高层领导之后开始了解变革措施和变革目的，思考变革将对自身产生的正面或负面影响，随即情绪进入下滑期。另外从解决公司现状问题角度来看，本次管理变革对公司中层管理层的触动可能较大。上述原因将可能导致中层领导及业务骨干的转变曲线中的冲突期深度较大、时间也相应较长，而在总体时间进程上滞后于高层领导的曲线。总体看来，一般员工相对较后了解变革的意义和措施，对变革可能会带来的触动分析较少；在变革方向确定、活动具体推行后才会有切身感受；但由于一般员工对公司的投入相对较少，对公司的期望也不如管理层和业务骨干那么高；从而由一般员工对变革所产生的阻力的影响力也较小，因此也较容易消除。这样，一般员工的转变曲线中的冲突期深度较浅、整个转变历时也不长，在总体时间进程上滞后于中层领导及业务骨干的曲线。2.转变准备度调查的主要发现公司部分高层领导对XX证券管理变革项目的参与和支持度不够，可能导致管理变革项目实施的不彻底或者失败公司目前中层管理的效率和管理能力有待进一步提高公司缺乏明确的企业价值观指导，工作缺乏方向员工缺乏足够的正规培训和支持，员工满意度低公司领导层与普通员工之间、部门与部门之间缺乏足够而有效的沟通公司缺乏量化的绩效考核体系，缺乏与收入的有效挂钩3.转变促成的战略目标推动组织转变的行动5.1转变促成行动计划－框架介绍5.2转变促成的行动计划－实施时间概览XX现存问题XX现存问题XX现存问题5.4转变促成的行动计划－提高企业价值观的认知及一致性XX现存问题XX现存问题5.5转变促成的行动计划－加强员工培训机制5.5转变促成的行动计划－加强员工培训机制（续）5.5转变促成行动计划－加强员工培训机制（续）5.5转变促成行动计划－加强员工培训机制（续）5.5转变促成行动计划－加强员工培训机制（续）5.6转变促成行动计划－加强领导层与员工之间、部门与部门间的沟通5.6转变促成行动计划－加强领导层与员工之间、部门与部门间的沟通（续）5.6转变促成行动计划－加强领导层与员工之间、部门与部门间的沟通（续）XX现存问题XX现存问题XX现存问题XX现存问题XX现存问题XX现存问题XX现存问题6转变促成沟通计划－总部现有主要沟通渠道评估6转变促成沟通计划－总部现有主要沟通渠道评估（续）6转变促成沟通计划－上海营业部现有主要沟通渠道评估6转变促成沟通计划－上海营业部现有主要沟通渠道评估（续）6转变促成沟通计划6转变促成沟通计划（续）6转变促成沟通计划（续）6转变促成沟通计划（续）6转变促成沟通计划（续）6转变促成沟通计划（续）－对于某种沟通渠道的效率评估表