浅析华为的人力资源管理华为于1987年成立于中国HYPERLINK"http://baike.baidu.com/view/3329.htm"深圳，全球第二大通讯供应商，全球第三大HYPERLINK"http://baike.baidu.com/view/535.htm"智能手机厂商，也是全球领先的信息与HYPERLINK"http://baike.baidu.com/view/15007.htm"通信解决方案供应商。华为几十年如一日的持续发展，依靠的就是创新精神的成功。而这种创新精神正是来自华为的狼性企业文化、招聘战略、员工管理、员工培训与发展等方面。任正非在《华为的红旗到底能打多久》中提到，企业要想前进，就要发展一批狼。狼有三大特性：敏锐的嗅觉、不屈不挠奋不顾身的进攻精神、群体奋斗。华为的企业文化就是狼性文化，它的实质是追求卓越的进攻精神，培养忧患意识。敏锐的嗅觉在华为表现为对市场的快速反馈和对危机的特别警觉。有着勇往直前的进攻精神额员工在任正非认为的市场就是战场中冲锋陷阵，勇往直前。群体奋斗在华为体现为“忠诚、勇敢、团结、服从”，其中最重要的就是团结合作的精神。正是这么一种凶悍的狼性文化，华为员工在几十年的发展中才能做到不断创新，不断进步，成为世界优秀的跨国企业。华为在招聘员工的时候坚持最适合的就是最好的的原则。所谓适合，华为考虑企业目前需要什么样的人、岗位需要什么样的人两个方面。适合前者，招聘来的人员才能迅速适应华为的企业文化与环境，也有利于企业的长远发展。而适合后者，新进人员才能胜任工作岗位，为企业带来贡献。所以只有同时适合这两个方面的人才才是华为需要的人才。在华为招聘战略中的还有一个重要原则就是坚持双向选择。华为始终把彼此满意作为获取人才的基础，在招聘人才时华为会将企业目前的情况，目前面临的问题，以及以后可能出现的问题客观的告知应聘者，而不会为了吸引人才报出一些虚假的信息。华为同样还很注重战略性人才储备。很多企业在快速发展阶段的时候，都会出现超负荷运行，用人上捉襟见肘，顾此失彼的通病。出现这种原因正是因为企业缺乏战略性人才储备而不能满足组织膨胀的需要使得人力资源与企业发展脱节。而华为是可以克服这些问题的。在每年年初，人力资源部门都会主动参与企业和部门的人力资源规划，深入了解企业的用人需求，以采取合适的策略，为企业输送储备合适的人才。为了储备人才，华为将高校作为最好的摇篮，主要有定向培训，常年设点招人的措施。定向培训主要针对在校大学生，院方为学生进行华为相关只是的培训，华为为院方提供经济资助和企业文化培训。由于这种先入为主潜移默化大的模式，使不少学生对华为有强没的归属感和认同感，由此可以培养忠于企业，认同企业价值理念的、会在华为长期工作的大量员工。任正非还认为人才的发展潜力是最重要的。这也是华为在高校大量培训学生的原因。有的企业很注重员工的工作经验，甚至专门注明对工作年限的要求。华为在招聘中，同样把员工素质、潜能、品格、学历放在第一位进行考虑，其实才是工作经验。华为认为只要用心，知识和技能每个人都能学会，但并不是每个人都具有可塑性，每个人在日后的工作中都能有所建树。所以华为将高校作为储备人才的摇篮，因为一个富有经验的员工往往比新员工要缺乏创造力和接受新事物的能力，而在很多情况下只有敢于尝试新的方法和善于接受新的理念的新员工才能发挥出更大的潜力。同时华为也在社会上招聘员工，而在社会上招聘的员工对专业能力的要求很高，是可以直接给企业带来贡献和利润的专业人才。在管理方面，西方多推崇法治而东方则倾向于人治。华为的管理文化是中西方管理理念的碰撞与结合。华为总裁去过很多国家学习，因此华为大量吸引了西方管理原理的精髓，同时结合东方管理理念创造出了独特的应用管理模式。华为的员工多是知识型人才，因此华为对他们采取充分授权，委以重任的管理。对员工自己参与的工作任务或者利益相关的决策的充分授权，可充分显示出企业对他们的信任与尊重。通过委以重任可以激发员工内在潜力，完成工作同时对企业产生深厚的感情。知识型企员工为主的企业，员工的公平意识很强烈，不会像普通员工甘于凭职位领取工资也不会论资排辈，他们更愿意接受通过自己的能力获得应有的地位、重视和报酬，而不是硬性的确定各个岗位的绝对价值。而华为资源管理架构是三位一体的形态，即绩效管理体系、薪酬分配体系和任职资格评价体系，三者互通互联，形成动态的结构。这套标准最大的优越性在于，华为对员工的评价、待遇和职位不一定有必然的联系，也就是说不一定职位越高，薪酬就越高。在摆脱了利益裙带关系后，职位也就成了一个分工不同的标志。因此在华为，个人的工作岗位和他的成就与贡献的大小其实没有必然过的联系。有了重要的岗位不一定能取得大的成就，大的贡献。由此使华为人总是保持高昂的激情投入