企业“十二五”发展战略和规划管理由于某种心智模式而产生的问题，如果想用同样的心智模式去解决，是一定行不通的。—AlbertEinstein战略和运营的有效性完全是两码事目录（一）战略审视1、国家“十二五”规划“十二五”时期是深化改革开放、加快转变经济发展方式的攻坚时期转型升级，提高产业核心竞争力营造环境，推动服务业大发展传承创新，推动文化大发展大繁荣改革攻坚，完善社会主义市场经济体制2、北京市十二五规划优化产业布局面对复杂多变的国际国内经济形势，中央企业既面临新的发展机遇，也面临一系列新的挑战和困难。中央企业改革发展中还存在一些不可忽视的问题，经济运行中的困难还很多，发展质量不高、后劲不足的问题还比较突出。一是缺乏真正具有国际竞争力的大公司大企业集团。整体上看，中央企业的核心竞争力和国际竞争力还不强，缺乏具有较强影响力的国际知名品牌，国际化人才严重不足，组织框架和经营模式不能适应国际化经营的需要。在国际标准和竞争规则的制定中，影响力还比较小。一些企业在国际市场恶性竞争十分严重。二是布局结构调整任务仍然十分艰巨。国有资本分布面仍然过宽、过散，有进有退、合理流动的机制尚不健全。组织结构不合理，大而不强的问题比较突出。许多行业还处在国际产业链低端，一些企业仍然延续高投入、高消耗的发展模式。三是技术创新能力不强。中央企业普遍面临自主创新能力不强，研发投入、研发能力和水平与跨国公司相比有很大差距的问题。重要产业对外技术依赖度比较高，不少核心关键技术还受制于人，创新型人才比较缺乏，科技创新尚未成为中央企业发展的支撑力量。四是管理水平和资源配置效率不高。一些企业管理链条过长，集团管控能力弱，缺乏对重要子企业和境外资产的有效监控和管理，重大资产损失时有发生。一些企业盲目铺摊子，主业不够突出，主营业务盈利能力较弱或盈利基础不牢固，财务风险和经营风险大。五是现代企业制度需要进一步完善。中央企业母公司公司制股份制改革相对滞后，公司治理结构还不完善，适合国情的治理模式有待进一步探索和完善，转换企业经营机制还有大量工作要做。六是企业历史包袱仍很沉重。中央企业办社会等各种负担仍然比较重，厂办大集体改革试点进展缓慢，一些企业主业优质资产上市后存续企业十分困难，一些历史遗留债务、人员安置等问题尚未完全化解。“十二五”时期推进中央企业改革发展的指导思想实施“五大战略”提供“三大保障”战略延伸的方向董事会目录（一）战略管理体系1、战略宣传需要用严格的管理流程推动符合发展战略要求的业绩取向，以使战略真正落地（二）战略中心型组织建设五个基本原则（三）战略性企业设计：三位一体领导力－－战略－－组织体系（1）战略管理中的适应性领导力美国学者钱德勒用三部巨著描述了大公司的发展用历程组织滞后性组织结构的滞后性是指组织结构的变化常常要慢于战略的改变。原因有两个：一是新旧结构的交替有一定的时间过程。当新的环境出现后，企业首先考虑的是战略。新的战略制定出来后，企业才能根据新战略的要求来改组企业的组织结构。二是旧的组织结构已经熟悉、习惯，且运用自如。当新的战略制定出来后，他们常常仍沿用旧有的职权和沟通渠道去管理新的经营活动，总认为原来有效的组织结构不需要改变；另一方面，当管理人员感到组织结构的变化会威胁到他们个人的地位、权力和心理的安全感时，往往会以各种方式抵制必要的改革。目录（一）全面风险管理《中央企业全面风险管理指引》：10章、70条中国风险管理的里程碑站在全球企业管理前沿内容和要求基本超过目前资本市场的合规要求对非央属企业也有很强的指导意义目的：明确要求中央企业要重视和开展全面风险管理；明确什么是全面风险管理；（一体化的，连续的，大视野、全方位）指导企业如何开展全面风险管理工作。主要内容：第一章总则第二章风险管理初始信息第三章风险评估第四章风险管理策略第五章风险管理解决方案第六章风险管理的监督与改进第七章风险管理组织体系第八章风险管理信息系统第九章风险管理文化第十章附则全面风险管理的五个目标全面风险管理框架的结构全面风险管理的五个目标战略风险、财务风险、市场风险、运营风险、法律风险等5大风险层次以重大风险、重大事件和重大决策、重要管理及业务流程为重点建立一流的全面风险管理体系：六个无惊讶（二）战略风险管理参见《指引》第四章风险偏好解决“公司愿意承担什么风险”的问题描述公司对待风险的基本态度和看法风险偏好的确定基于公司的使命、愿景风险承受度与预警欧洲某大型集团公司的风险管理战略巡视：实施风险控制方法9、静夜四无邻，荒居旧业贫。。3月-253月-25Friday,March7,202510、雨中黄叶树，灯下白头人。。12:52:3212:52:3212:523/7/202512:52:32PM11、以我独沈久