企业转型如何重视能力管理体系的构建企业转型如何重视能力管理体系的构建传统企业多数都是以职位管理为基础，管理制度建立在“职位管理”基础上，而在企业转型过程中，转型企业开始建立能力管理体系，管理制度逐渐建立在“能力管理”基础上，逐渐形成一种二元管理基础的格局，这是企业转型的典型特点。下面就是小编为大家整理的企业转型如何重视能力管理体系的构建的经验，希望能够帮到大家。觉得有用的朋友可以分享给更多人哦!能力素质阐述了这样一种逻辑：“具有什么样的能力素质，就可能会有什么样的产出成果”，以“能力素质”为核心的管理系统称为能力管理体系，在西方企业中已经得到广泛应用，各种能力管理工具不断发明出来，中国企业一直也在尝试，但是效果始终不佳，主要原因在于能力管理体系作为一种管理基础，必须与制度建设形成良性互动，否则很难体现能力管理的价值。如果制度建设始终摆脱不了职位管理的束缚，能力管理体系作用有限，最终成为一种“点缀”。然而在互联网时代，职位管理体系导致企业运行系统越来越僵化，很难应对市场频繁变化，这一点表现得越来越明显，因此能力管理不能再扮演“配角”，而要成为转型过程中的“主角”。能力素质模型与任职资格都属于能力管理范畴，一个是发源于美国，一个发源于英国，两种能力管理虽然形式不同，但殊途同归，都在探索人与高绩效之间的关系。关于两者的比较，很多学者是从功能角度进行分析，我将从企业转型角度说明两者的异同，希望读者可以理解能力管理在企业转型过程中的重要作用。异—适用于企业转型不同阶段企业转型初期适合于建立能力素质模型，此时职位管理特征依然比较明显，能力素质模型便于与职位相结合，因此最初能力素质模型也被称为岗位胜任力模型。中国企业最初建立能力管理体系时，都是岗位胜任力模型，让能力素质与职位进行匹配，不同的职位要求具有不同的能力素质水平，显然与能力素质的理念具有一定差距，但只有这样能力管理才能在企业中萌芽，岗位胜任力模型其实是企业转型的信号，只不过很多企业没有觉察罢了。能力管理与职位管理可以是两个独立的系统，但是传统企业转型不可能一簇而就，因此能力管理需要借助职位管理出现在传统企业中。有了岗位胜任力模型，对任职者的要求显得更加丰富，在一定程度上提升了企业管理水平，这是一种进步。由于岗位胜任力模型中还存在“岗位”这一概念，因此依然把脱不了僵化的结局，此时企业开始把“岗位”消灭，留下了“胜任力”，演变为能力素质模型，开始形成独立的能力管理体系。只有独立的能力管理系统才能让员工有多种发展通道选择，而不必“寄生”于职位管理系统之中，如果员工在企业中薪酬与发展通道依然不畅通的话，主要原因在于能力管理体系没有独立，还在与职位进行匹配。能力素质模型主要从战略目标出发推导企业需要的能力素质，这种方法基于战略的准确性，在转型初期能够对员工的能力素质进行有效区分，但是当市场变化频繁时，战略调整加剧，此时业务部门的能力管理就显得滞后，而非业务部门的能力管理还算稳定，根源在于传统企业把业务类人员禁锢在不同部门中，必然导致这种结果。这个问题为任职资格的出场创造了条件，很多企业之所以弃能力素质模型而取任职资格也正因为这点。任职资格主要是从客户需求出发推导企业需要的能力素质，这种方法基于需求的准确性，对市场变化具有较强的灵活性，因此随着企业转型的持续深入，任职资格开始被引入企业。但是任职资格必须与项目管理、流程管理相匹配，因为项目管理、流程管理都把业务部门“集成”在一起，形成一个系统的价值创造过程，任职资格能够依据不同价值创造环节设计，当客户需求变化时任职资格显然要比能力素质模型更加灵活。但是对非业务部门而言，如果没有实现流程化管理，任职资格反而不如能力素质模型稳定。因此在这个阶段，两种能力管理形式同时存在最佳，分别适用于不同类型的人员。随着流程管理的不断成熟，非业务部门也将实现流程化管理，职位管理体系彻底消失，此时能力管理体系成熟，任职资格也将将取代能力素质模型，原因在于企业内外部变化都比较明显时，需要更加灵活的能力管理形式。只要企业转型必须建立能力管理体系，否则根本无法实现转型。随着企业转型持续进行，能力管理体系将依次出现四种形式：岗位胜任力模型、能力素质模型、能力素质模型与任职资格、任职资格。在转型过程中，管理基础从一元变为二元，再从二元变为一元，最终能力管理彻底取代职位管理。同——用行为描述体现能力素质差异既然都属于能力管理体系，能力素质模型与认知资格必然有相似之处，两者都需要用行为描述体现人的能力素质。这一点从两者设计过程可以体现出来。能力素质模型采取了归纳法，主要体现出以业绩为导向，从战略目标出发总结出实现目标所需要的能力素质，因此非常注重以前企业取得的成败、得失，这些影响因素将导致战略是否能够实现。在实际操作过程中通常用到BEI(BehavioralEventInte