-----为什么要推进过程管理和结果管理？-----两者有何关系？-----如何进行时间管理？-----销售代表和销售主管如何进行业务管理？-----如何建立专业的检讨体系？-------……----过程决定结果，结果又是下一个过程的开始。两者环环相扣，共同构成了一个销售管理循环。----在制定了区域销售目标后，实现既定目标的关键有两个：----一是销售主管要具体细致地将各项目标分解给各子区域（或亚区域）销售人员、经销商，并协助销售人员、经销商完成月、季、年或产品、地区的销售目标。----二是要对销售过程进行追踪与控制，了解销售进度，及早发现销售中出现的异常现象或问题，并及早解决。----销售过程决定销售结果，企业忽视销售过程，只要结果不管过程的管理是一种错误倾向。----它之所以重要还体现在：对结果正确、全面和系统地管理检讨是准确进行过程管理的前提，销售管理工作的提升是从专业的结果管理开始的，一个不能静态地进行结果管理的企业，是不可能有能力对销售过程进行动态管理的。过程管理----１．时间管理----销售过程管理的一大关键，就是要把过程管理当中的时间管理，从过去的年度追踪细化到每月、每周甚至每日追踪。销售过程的时间管理分为销售人员与办事处主任，要进行每日追踪（也可说是自我管理），中层主管要掌握每周进度，而高层主管则须控制每月管理，至于经营者只需要看成果即可。----２．行动管理----（１）销售人员----业务人员在了解公司分配的销售目标及销售政策后，应每天制订拜访计划，包括计划拜访的客户及区域；拜访的时间安排；计划拜访的项目或目的（开发新客户、市场调研、收款、服务、投诉处理、订货或其他），这些都应在“每日拜访计划表”上仔细填写并由主管核签。----销售人员在工作结束后，要将每日的出勤状况、拜访客户洽谈结果、投诉处理、货款回收或订货目标达成的实绩与比率、竞争者的市场信息、客户反映的意见、客户的最新动态、今日拜访心得等资料，都填写在“每日拜访报告表”上，并由主管批阅。----销售人员在拜访客户的过程中，会获得许多有用的信息，除了应立即填在每日拜访表上之外，若情况严重并足以影响公司产品的销售时，则应立即另外填写市场状况反映表或客户投诉处理报告表，以迅速向上级报告。----（２）销售主管----销售主管可以通过“客户拜访计划表”知道销售人员每天的工作；通过“每日销售报告表”知道销售人员工作的进展程度。这是第一个过程管理。----在了解销售人员每日销售报告后，销售主管应就各种目标值累计达成的进度加以追踪，同时对今天拜访的实绩进行成果评估，并了解今日在拜访客户时花费的费用，以评价推销的效率。如有必要，应与销售人员进行个别或集体面谈，以便掌握深入而广泛的市场信息。这是第二个过程管理，也是最重要的管理内容。----各区域市场的业务主管为了让公司掌握销售动态，应在一个指定的时间（如每周一）提出销售管理报告书，报告本周的市场状况。----销售过程管理的一个重要手段是销售会议，包括早会、晚会及周会。由于业务主管需随时掌握最新市场信息，所以早会或晚会就显得很有必要。有些公司的销售人员分布于全国各地，无法每日召开早会或晚会，应将其拜访报告表以传真或电话联络方式，随时向公司反映。在了解了各个销售人员的工作情况后，业务主管要对相应的销售人员提出改进意见或工作建议。结果管理----１．建立专业的检讨体系----正确的检讨，不是对运行结果的简单考核，而是对考核期的运行过程，按照销售计划和行动要求进行系统的检查、对比和考核。其目的是对考核对象的工作业绩进行正确评价，对运行过程中存在的问题进行系统排查，以期更有效地进行下一期的销售工作。----销售检讨工作应该从以下几个方面着手：----（１）对销售人员的检讨----对销售人员检讨的重点是行动过程和报告系统。----对销售人员行动过程检讨的要点是执行行动计划情况和服从指挥管理情况。如果对销售人员的管理达不到令行禁止的程度，企业永远不可能从个体推销走向专业销售和体系营销。----对销售人员报告系统考核的要点是各种报告（即表格）完成的质量和数量。----（２）对经销商的检讨----目前的经销商，除了新崛起的以外，大都是由原先的“个体户”发展起来的。一方面他们经营思想陈旧，没有业务队伍，没有对下游客户（二批或零售商）的管理能力，没有健全的财务制度，根本不能帮助企业应付当前的市场竞争；另一方面他们对企业存在着严重的依赖思想，他们将经营困难归结为企业产品价格高、促销力度小、没有广告支持等等。更有甚者，还向企业伸手要利润。经销商不仅没有变为企业的战略伙伴，在一定程度上甚至成为企业的寄生物。更多的时候企业不是与竞争对手竞争，而是在与自己的经销商纠缠不清。----对各区域市场上的经销商进行检讨的重点是：对下