第8章信息系统的管理【案例】信息技术项目的混沌状态调查发现，大型的公司在一个信息技术开发项目上平均要投入230万美元；中型公司要花费130万美元以上；而小公司也要在43.4万美元以上。但是所有信息技术项目的平均成功率只有16.2%（成功的定义是在计划的时间和预算内实现项目目标）。研究还发现，仅1995年一年，有31%的信息技术项目在完工之前就被取消了，花掉了美国公司和政府有关部门8l0亿美元的投入。报告的作者坚决认为信息技术业的项目管理有改进的必要。斯坦迪什公司在1998年做的后续研究资料显示，由于项目管理水平的提高，信息技术项目已经有所改进。1998年失败项目投入从1995年的810亿美元下降到大约750亿美元，成本超支也从l995年的590亿美元急剧下降到1998年的220亿美元。最新的研究还表明，有26%的信息技术项目成功实现了范围、时间和成本目标。尽管有了这些提高，但仍有46%的信息技术项目超出预算和最后期限，另有28%的项目没有成功。以上资料说明，20世纪90年代以来，商业环境比过去几十年要复杂得多。如今，新技术应用对许多企业来说已经成为一个极为重要的成功因素。计算机硬件、软件和网络已经彻底改变了我们的工作环境。这些变化使得现代项目的规模不断加大，投资越来越高，涉及专业越来越广泛，项目内部关系越来越复杂，传统的管理模式已经不能满足运作好一个项目的需要，于是也就增加了对项目进行管理的要求。实际上，如今的公司都已经认识到，要想获得成功，就必须熟悉并能够运用现代项目管理方法。信息系统的管理第八章信息系统开发的项目管理信息系统的开发是一项费时费力的艰巨复杂的系统工程。管理信息系统的开发难度往往要大于技术系统的开发。1、信息系统的开发是一种变革，常常会遇到企业的阻力。2、管理工作的不确定性与不稳定性。不确定性反映在管理过程难以完整地用文字表达，对信息系统的信息与功能需求一时也不能完全说清楚，使信息系统开发项目带有一定的灰度，并需在开发过程中不断地去补充与完善管理过程的描述与目标系统的需求；不稳定性是指管理工作的要求、内容与方法常发生变化，这种变化常使刚开发出的系统或子系统与实际情况不符，在未使用前就要修改。面对信息系统项目开发中的问题，如何解决呢？一、信息系统开发方式1、全部专门开发2、全面购置商品软件企业3、专门开发与全面购置商品软件二者集成系统分析二、系统开发的合同信息系统开发方式(2)要带有足够的与合同同样有法律效用的附件，以说明委托或合作细节，以及具体的技术要求。(3)要由企业负责合同的专业人员或法律顾问审阅合同，保证合同基本条款的规范性，避免潜在的风险。(4)各方在签订合同时不仅要注意开发要求和条件，也要考虑开发成功后的成果归属权问题，这是常遇到的纠纷焦点，应该事先予以明确。三、项目工作计划3.1信息系统开发项目工作计划的编制第一步：首先确定开发阶段、子项目、工作步骤及其顺序、工作量安排等。系统分析子项目是因系统过于庞大，须分轻重缓急逐步开发而划分的分项目。子项目可按系统的构成来划分：例如：应用系统中的各子系统、系统平台、培训等。子项目的划分不是时序的，有些子项目会延续多个开发阶段。工作步骤是开发阶段的进一步细分，每一个工作步骤完成一项具体的工作内容。②子项目之间的依赖关系与系统的开发顺序：基础的、前端的子项目，应先安排，例如：销售子系统、工程数据管理子系统等。依赖性的、建立在其他子项目之上的子项目，应后安排，例如：生产管理子系统、财务管理子系统等。一些难度低、见效快的子项目也应予以优先安排，为充分体现信息系统的效益及激发企业管理人员的信心，例如：库存管理子系统等。③各开发阶段、子项目与工作步骤的工作量：依据经验统计数据给出估计数。系统分析与系统设计阶段的工作量在开发总工作量中占有很高的比例，这也表明系统开发的前期工作是非常重要的。用人年数表示的工作量来确定项目所需的时间，主要取决于投人的开发人员数，但研究表明，信息系统的开发人员与开发时间不能正比互换。第二步：制定项目工作计划，通常有甘特图与网络计划法：②网络计划：用网状图表安排与控制各项活动的方法，一般适应于工作步骤密切相关、错综复杂的工程项目的计划管理。信息系统开发项目的工作计划一般应分两个层次：1）第一层次：按开发阶段安排，以作总体进度的控制。该层次宜采用甘特图；2）第二层次：按各开发阶段或子项目的工作步骤安排，以便能在细节上安排人力，对项目进度进行控制，该层次宜采用网络计划方法。由于信息系统开发项目带有不确定性与不稳定性因素，工作计划不宜也不可能制定得过于具体，一般可在计划前预留一定的机动时间，随着计划的进行，情况会逐步明朗，因此可在计划落实过程中不断修订与充实。3.2信息系统开发项目进度控制⑴计划发生延误原因：要进行具体原因的分