中小型企业管理制度中小型企业管理制度在当今社会生活中，需要使用制度的场合越来越多，制度是一种要求大家共同遵守的规章或准则。那么制度的格式，你掌握了吗？下面是小编为大家收集的中小型企业管理制度，仅供参考，希望能够帮助到大家。中小型企业管理制度1随着中国改革开放的深入,建筑行业正在呈现新的发展趋势:①建筑业总产值增加,劳动生产率提高。②固定资产投资加大施工总量增加。③建筑业利润水平提升,经济效益有所改善。④国内建筑市场竞争加剧,建筑企业“走出去”愿望强烈。⑤随着建筑市场的不断完善和特级企业的全国市场的不断扩大,特级企业的市场往往涉及到国内的每个中大城市,原来的中小企业赖以生存的区域壁垒已经基本被磨平,取而代之的是更严峻的竞争环境。一、中小型建筑企业存在的管理误区和管理困境在这种新的形势下,中小型建筑企业面临着更大的挑战,无论是企业内部的管理制度或者对外的适应能力都表现出严重的缺乏。其中很大部分的中小型建筑企业就存在以下管理误区和管理困境:(一)激励方式和方法存在很大的缺陷主要表现为以下几个方面:①激励计划随意性比较强,缺乏系统性和明确的目标。②人为激励没有任何针对性。如以前推出的一系列的“年终奖”、“效益奖”等名目的奖励计划,由于“一刀切”,实习“平均主义”,打击了贡献大的项目部员工的积极性。③陷入激励就是奖励的误区,轻视或不考虑约束和惩罚措施。约束和惩罚往往流于形式,结果难以达到预期目的。④简单的下达任务作为激励的经常使用的手段。这是将片面的惩罚作为激励的唯一措施,正好与认为激励就是奖励这一误区相反。这些企业往往存在着不正视实际地层层下达任务,忽视个体的差异性,大大的降低了员工的工作积极性与工作绩效。(二)没有真正建立起有效的危机管理机制据20xx调查公布的《京沪两地企业危机管理现状研究报告》显示,京沪两地半数企业不同程度处于危机状态。这项报告还显示,我国企业中高层管理人员普遍具有危机识别能力和危机处理能力薄弱的通病。建筑企业由于其特殊性,管理相对比其他行业落后,所以建筑企业的危机管理则更是空白。很多中小型企业虽然有危机意识,但很少企业知道危机管理理论,更谈不上将危机管理理论应用于企业管理。(三)缺乏科学合理的人才量化考评方法对人才的考评采取定性考核,不能合理、公平、准确地衡量人才工作绩效大小,所以不能实现对人才的有效激励。考核结果和激励没有有效地结合,形成了干多干少一个样,干好干坏一个样的现象。虽然也提出了末位淘汰等措施,但往往流于形式,真正执行起来有一定难度。而且由于经营状况不善,造成信用和创新能力受到很大限制,人才流失严重。(四)企业文化发展严重滞后中小型建筑企业的文化研究严重滞后于中国企业文化发展实践。企业文化发展的内在逻辑、该企业文化的定位、企业文化的变革等问题缺少长期深入的研究。所以,企业文化实践缺少真正的科学理论的指导,缺少个性,同时也难以对企业长期发展产生真正推动力。(五)在成本管理方面存在着严重的问题主要包括以下几个方面:①管理观念落后,企业内外关系尚未理顺。②质量、工期、成本的关系未理顺。要么把成本和质量完全对立起来;要么过度强调质量,忽视成本,未能真正协调三者关系。③成本预测、计划模式陈旧,徒有虚名。大多数传统的成本管理都未能动态地、事前地进行预测,缺乏技术基础,没有实施动态管理。(六)团队建设方面不足中小型建筑企业的项目部由于内部凝聚力不足,往往很少能形成真正的团队,一般都是以群体的形式而发挥作用,从而在实现项目目标的协调、效率方面存在着严重的缺乏。(七)企业组织结构存在着很大的弊端中小型建筑企业传统的组织结构方式无论在适应信息快速发展的外部环境和内部大量繁杂的数据处理、管理沟通与协调等方面都存在着严重的不足,组织结构急待改革。二、建议针对中小型建筑企业目前普遍的管理误区和管理困境,结合国内部分大型、特级建筑企业的企业改革的成功经验与国外目前流行的管理方式与理念,考虑到建筑本身行业的特点,作者提出自己对中小型建筑企业管理方面的一些建议:(一)寻找新的'组织结构形式建筑企业可以结合自己的实际情况采取以下其中之一的组织结构:(1)扁平化的组织结构。管理信息系统的发展扩大了管理人员的管理幅度,使减少组织层级组织结构扁平化成为可能。(2)建立自主型组织结构。在这种组织结构下面,可以考虑建立弹性工作制,在不影响整个项目的进度基础上合理安排管理人员的时间,让员工可以自主地决定自己的工作时间。而在大型的项目中可以实行虚拟组织结构。虚拟组织结构是一种以市场为导向的强调速度和效益的管理方式,以网络信息技术为基础,实时分散地共享优秀人力、咨询信息和先进的技术等资源,完全可以满足共享技术、分摊费用以及市场需求等要求。(二)改善对项目经理的激励方式针对很多中小型企业改制后往往存在着对项目经理激励约束主体缺位、激励机制不合理、