弹指一挥间，十二载春秋更替，公司的网络业务从无到有，从小到大，从弱到强，走过了不寻常的12年风雨历程，历经了两次创业。第一次创业从2000年到2006年，公司成功实现首次增发15.9亿（其中网络项目13亿），整合了全省11个市州、22个县区网络，完成了对33家网络合资公司的企业化和网络升级改造。第二次创业从2007年到2010年，以成功组建了湖南省有线电视网络（集团）股份有限公司为标志，确定了湖南省数字电视采取双向机顶盒平移的技术路线，争取到长株潭城市群成为全国首批三网融合试点地区，集团公司管理规模从33家市州县区公司壮大到97家市州县区公司，完成数字电视整体平移350多万户，实现年度总收入13.44亿元。作为公司网络业务的重要参与者、推行者，我与网络可以说是结下了不解情缘，抚今思昔，感概良多。组建公司增发新股踏上创业路12年光阴荏苒，艰难创业的一幕幕情景历历在目。2000年4月,公司组建网络分公司，我出任网络分公司总经理，公司安排了一名财务总监梅清河、一名人力资源主管姜照华，我从省网络中心带了一名网络工程师周晓雄，对外招聘了一名计算机工程师贺建国。当时，就是这么5个人，立即投入增发新股的紧张运作之中，短短两个月内完成了30多个项目的资产评估、确认和相关法律手续，编写网络增发项目材料30多万字，为增发新股赢得了宝贵时间。同年公司首次增发取得成功，从此拉开了全省网络整合的序幕。创业艰难百战多。合资公司组建初期，没有现成的经验可以借鉴，企业化改造和经营管理举步维艰。针对当时合资公司存在的问题和困难，网络分公司积极听取局方股东和合资公司的意见，采取了一系列措施。首先，网络分公司在全省建立了3个管理总部，加强与局方股东的沟通，建立解决合资公司问题的快速反应机制，在许多问题上有效地达成了共识，为合资公司理顺了经营环境。紧接着实施“以经济效益为中心、以财务管理为核心、以成本控制为手段、以技术支持为纽带”的管理思路，这一管理思路很快得到了局方股东的认同和支持。2001年，合资公司进入网络升级改造阶段。为了保障建设质量，降低建设成本，网络分公司在全国同行业首创省级规模的设备团购招标。统一了网改的技术指标、设备型号，规范了网络的建设，降低设备采购成本，为网络的维护与运营打下了良好基础，得到全系统的普遍认同和支持。组建集团三网融合又迈发展路2007年，湖南有线电视集团公司成立。集团公司同样面临许多新的问题和困难，在组织全省数字电视整体转换过程中，由于时间短，速度快，合资公司的服务跟不上，造成了用户反映大。2009年初，全省“两会”提案要求降低数字电视收费标准（由24元降到20元）。我们在省局、各方股东的大力支持下，举全公司之力，打了整整一年的价格“保卫战”。在这个期间，我们多次向国家发改委、广电总局、省领导和有关部门汇报，请求各级领导支持；多次给人大代表、政协委员上门解释，请求他们理解；同时做好物价、审计、纪检等各方面的工作。通过这一系列的有效工作，最终得到了省委、省政府领导的理解和支持，成功地维护了全省数字电视物价政策的稳定，为湖南有线电视网络的可持续发展夯实了基础。据测算，这项工作为全省有线电视网络每年保住存量约2亿元。12年风雨兼程。我们形成了艰苦创业、勤奋务实的优良作风和企业文化。网络分公司初期，我们就实施了“三不纪律”：不接受超标宴请，不接受娱乐请客，不接受红包礼金。12年来，我们一直倡导职业经理人精神，一直坚持勤俭办事，严控成本，这种作风已经深入人心，成为一种企业文化。12年风雨兼程。我们建设了一支素质较高、战斗力强的人才团队。通过公开招聘，从外资企业、电信运营商引进了一批骨干人才。通过内部培养，打通了从县公司-市公司-省公司、从普通岗位-中层管理岗位-高层管理岗位的上升通道，激发了大家的工作积极性。通过优胜劣汰，优化了人才队伍结构(创业初期由于工作压力较大，淘汰率达到20%左右)。坚持任人唯贤，原33家合资公司的委派人员至今仍然是公司网络业务的骨干力量。12年风雨兼程。在网络分公司转为组建集团公司后，我们综合全省有线电视网络由“松散型管理”走向“集约型管理”的情况，科学制定、实施了87个规范有线电视网络运营管理的系列规章制度，形成了湖南有线电视网络的发展战略和规范管理局面。“两级平台、三级管理、全网交互”的技术体制和“统一规划、联合营销、拆账分配”的运营思路，符合湖南有线电视网络的实际；初步完成了由单纯的有线电视网络传输商向综合业务运营服务商的转变；双向机顶盒平移的数字电视技术路线为湖南广电赢得了三网融合试点的主动；“独享对称10兆入户”的双向网改技术路线保护了广电网络的原有投资，降低了双向网改成本，为有线电视网络快速实现双向化、宽带化找到了一条切实可行的技术路径。我们的发展战略和规范管理，在实践中行之有效，在系统内得到认同，在主管