高层财务管理人员必须关注！企业战略成本管理那些事儿！在所有财务数据中，财务可以完全控制的成本是财务费用，财务费用包括融资利息、手续费。财务人员对成本可以做到决定性控制的作用的很少。但这并不等于财务在成本控制方面无事可做，铂略财务培训认为财务管理人员仍可以在各个方面推动公司的成本管控水平。一个优秀的财务管理人员可以为公司留下成本控制的流程和文化，在他离开公司之后长效的为公司降低成本。 作为高层财务管理人员，应关注战略成本管理。 战略成本管理的要点为：关注外部市场；关注竞争对手；关注长远；注重整体性；注重组织间协同管理效应。 战略成本管理还需关注：战略定位、价值链成本管理、全寿命周期成本管理、成本动因分析。 战略成本管理最根本的是战略定位，最典型的战略定位有：成本领先战略、差异化领先战略。 照相机的成本定价为例 战略定位需要考虑的是：照相机零件在不影响质量的前提下追求成本最低。比如索尼相机，虽然现在的数码相机大同小异，但是索尼相机因为其镜片质量好，因此具有差异性，可以占有较大市场份额，其战略定位即为差异化领先战略。企业价值链需关注行业价值链，确认企业在行业中的地位、企业产品是成本领先还是差异化领先。 手机的成本定价 又如手机行业中的苹果，该公司的产品就属于差异化产品，其利润比同行业（三星等）要高，因为该公司的产品差异化，赚取的是额外的利润。而三星等成本领先的企业是给予消费者普遍的价值，赚取的是平均利润。 企业的价值链可分为：外部价值链、内部价值链。 外部价值链是指与企业具有紧密联系的外部行为主体的价值活动，主要包括供应商价值链、购买商价值链以及竞争对手价值链。 企业内部价值链是企业内部为顾客创造价值的主要活动及相关支持的活动，包括从采购到销售整个流程，目的是优化价值链的成本设计。 家具企业的价值链案例分析 去年有个新闻，宜家旗下有15家长期合作的供应商集体离开宜家，说宜家是成本杀手，供应商受不了宜家每年下降5-10%。宜家本质上是一个卖场，他不提供产品，而是提供销售服务和设计服务，即将微笑曲线的两段利润最丰厚的环节纳入自己的服务体系。而人力密集型、利润较低的家具生产则外包给东北的一批生产商。除了成本领先战略以外，宜家对自己的营运模式有着深入的了解，如下图： 宜家将竞争力分为“核心竞争力”、“销售竞争力”、“成本竞争力”、“顾客吸引力”四个方面。而其核心竞争力又分为“有限的客户服务”、“客户自行挑选”、“组合式家具设计”、“低制造成本”。这些都体现了其成本驱动的价值主张。 宜家一般是在市区偏僻的地方开大型卖场，由客户自行挑选。宜家的家具是组合式的家具设计，工序很少。工序少意味着加工的成本低，包装成本也比中式的家具包装成本要低，消费者自行组装也方便。这是宜家的核心竞争力。宜家制作成本既来自工艺设计，又来自供应商价格的降低。 欧美企业放弃生产的策略也是逐步形成的，中国制造业崛起后，大部分欧美企业都不是退出整个产品线，而仅仅是在制造领域退出，让中国制造，自己做设计。例如原来欧美的家具商可能是从设计到制造一条龙，但慢慢的就把板材、包角、钢镀等包给中国企业，自己做什么？做紧固件，家具的接口可能中国加工厂做的不够牢固，而该欧美企业的铰链（紧固件）装配起来就特别好。这样该企业就从一个家具公司变成一个紧固件公司，从重资产公司变为轻资产公司。 红星美凯龙现在采取的机器人服务形式解决了传统服务性行业中最难的问题，对人员的管理成本居高不下的问题。现在已经开始试行机器人导购。可以做到一层店面只有一个工作人员，其他的服务都由导购机器人提供。这也是一种结构性的成本降低。 成本动因分析，可分为结构性成本动因、执行性成本动因两种。 结构性成本动因，即在具体生产经营活动展开之前就已被确定的大部分企业成本的影响因素。 比如某香港老板开的餐饮集团，拥有高端、中端、低端的三个品牌，且在上海青浦购买了10万平方米的土地，作为中央厨房。该土地价值几十亿，但是该企业的利润很差。原因在于该企业10万平方米的中央厨房只用了2万平方米，剩余8万平米完全空置，而计提折旧则是按10万平方米提取。 作为该企业的财务管理者，其压缩执行性的成本，如水电、人工，那么财务总监的工作是徒劳的。因为在整个成本结构中土地的折旧太高。这时应该做的是将土地卖掉，另觅2万平左右的中央厨房。或者将剩余的8万平分隔出租，收取租金。 因此财务在收集到数据之后需要清楚公司高成本的原因，是因为结构性成本动因（比如折旧太高）还是执行性成本动因（比如员工素质）。如果原因