第一章人力资源规划第一节公司组织结构图的绘制一、人力资源规划（一）人力资源规划的概念广义：公司所有人力资源计划的总称，是战略计划与战术计划的统一。狭义：指为实行公司的发展战略，完毕公司的生产经营目的，根据公司内外环境和条件变化，运用科学的方法，对公司人力资源的需求和供应进行预测，制定相宜的政策和措施，从而使公司人力资源供应和需求达成平衡，实现人力资源的合理配置，有效激励员工的过程。可分为：长期规划（≥5年）、中期计划（1～5年）和短期计划（≤1年）人力资源规划的内容战略规划（事关全局的关键性计划）;组织规划（对公司整体框架的设计）;制度规划（人力资源总规划目的实现的重要保证）;人员规划;费用规划（三）人力资源规划与其它公司规划的关系人力资源规划是公司规划中起决定性作用的规划。（四）人力资源规划与公司管理活动系统的关系资源规划具有先导性和战略性，能不断调整人力资源管理的政策和措施，指导人力资源管理活动，是人力资源管理活动的纽带。公司工作岗位分析、劳动定员定额等的基础工作是人力资源规划的重要前提。公司组织机构的概念公司组织机构是保障其生产经营活动正常进行所设立各类只能与业务部门的总称。整个组织机构可分为两个层次：第一层由经营决策者、风险承担者和收益分享者构成经营主体和规定其互相关系的经营制度所组成的公司高层组织，即经营体制。第二层是由负责筹集和优化资源的配置、产品研发、生产等及平常管理职能的机构及其相关的制度，即职能体制。管理单位之间形成的管理层次，是有形部分，即为“体”；管理制度是无形部分，即为“制”。三、组织机构设立的原则（六项）（一）任务目的原则；（二）分工协作原则；（三）统一领导、权利制衡原则；（四）权责相应原则；（五）精简及有效跨度原则（10人左右）；（六）稳定性与合用性相结合原则。四、现代公司组织结构的类型具有直线制，职能制，直线职能制，事业部制等多种形式。（一）直线制（军队式结构）是一种最简朴的集权式组织结构形式。领导关系按垂直系统建立。优点：结构简朴，指挥系统清楚、统一；责权关系明确；横向联系少、内部协调容易；信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率高。缺陷：组织结构缺少弹性；组织内部缺少横向交流；缺少专业化分工，不利于管理的水平的提高；不利于集中精力研究公司管理的重大问题。它只合用于那些规模较小或业务活动简朴、稳定的公司。合用于计划经济体制下的公司，必须通过改造才干用于市场经济下的公司。二、职能制（多线制）职能制按照专业分工设立相应的职能管理部门，下属既服从直线领导的指挥，又服从上级个职能部门的指挥。优点：（1）提高了公司管理的专业化水平；（2）可充足发挥专家的作用，对下级的工作提供具体的业务指导；（3）减轻了直线领导的工作承担，使其有更多的时间和精力考虑组织的重大战略问题；（4）有助于提高各职能专家发挥自身的业务水平；（5）有助于各职能管理者的选拔、培训和考核的实行。缺陷：（1）多头领导，政出多门，不利于集中领导和统一指挥，令下属无所适从；（2）直线人员和职能部门责权不清，彼此之间易产生意见分歧，互相争名夺利，争功诿过，难以协调，最终必然导致功过不明，赏罚不公，责、权、利不能很好地统一；（3）机构复杂，增长管理费用，加重公司承担；（4）过度强调按职能进行专业分工，使各职能人员的知识面和经验较狭窄，不利于培养全面型的管理人才；（5）这种组织形式决策慢，不够灵活，难以适应环境的变化。三、直线职能制是一种集权和分权相结合的组织结构形式，以直线制为基础，总经理对业务和职能部门均实行垂直式领导，职能部门没有直接指挥权。直线职能制有助于提高管理效率，应用较广泛。但随着规模扩大，职能部门过多，各部门之间的横向联系和协作变得困难；总经理承担重。事业部制（分权制结构）是一种在直线职能制基础上演变而来的现代组织结构形式。遵循“集中决策、分散经营”的总原则，实行决策指导下的分散经营。优点：权力下放，有助于最高管理层摆脱平常行政事务，使其成为决策中心；有助于增强事业部管理者的责任感，发挥他们搞好经营管理活动的积极性和发明性，提高公司的适应能力；各事业部实现高度专业化，整个公司可以容纳若干经营特点迥异的事业部，形成大型联合公司；各事业部经营责任和权限明确，物质利益与经营状况紧密挂钩。缺陷：容易导致组织机构重叠、管理人员膨胀现象；各事业部考虑问题时容易忽视公司整体利益。它适合那些经营规模大、生产经营业务多元化、市场环境差异大、规定较强适应性的企组织结构设计后的实行要则管理系统一元化原则（平常管理可管辖15~30；经常决定的可管辖3~7人）；明确责任和权力原则；先定岗再定员原则；