销售公司与分公司成品库存管理流程实施手册PartⅠ:成品库存管理现状及问题分析资料来源：*集团库存数据(9月底)，销售报表(1-6月)2、库存的品种结构与销售周转情况不匹配，周转缓慢的机型库存量相对过大资料来源：XX分公司成品仓数据3、由于库存量大，周转慢，结构失调，造成成品库存占压大量费用和资金4、在库存积压的同时，紧急要货的情况又大量存在，造成库存管理混乱，客户满意度降低。原因分析：第二部分：销售公司与分公司成品库存管理流程新的流程旨在克服现有的问题和不足，针对上述原因，逐项进行改进。新的库存管理流程应依据新的销售模式而定，新的销售模式则对库存管理提出了更高的要求。对于各分公司，在条件成熟的情况下，将逐步推行“流动资金额度管理”，销售模式及成品库存管理流程的说明如下（以电器事业部为例）：第二步：同时根据预算向销售公司及各分公司提供日常经营费用（固定费用，促销费用，人工费用等）各分公司运营资金额度的确定方法第二阶段：各分公司利用流动资金额度滚动经营，实现购销模式第三阶段：事业部根据销售业绩进行结算，发放奖金•正常库存管理流程第一步：分公司定期（按周）作出销售预测，提出要货申请客户集合分析方法的运用程序客户销售预测XX年X月X日分公司销售除运用客户集合分析法外，还可采用综合因素分析法预测某一客户的销量第一步：分公司定期（按周）作出销售预测，提出要货申请*假设前置时间为两周*一年以上的历史数据**客户服务水平由分公司经理每半年制定/调整一次，一般都>95%分公司产品会计根据每种产品/机型的相关参数计算安全库存程序程序*在正常库存管理情况下，各生产基地仓库的库存数加之计划完成生产量应能全面满足该生产基地所负责供货的各分公司要货申请销售计划员组织与制造、供应的沟通会议，确定生产销售计划程序库存管理的准确性和有效性依赖严格的日常监控分公司产品会计和销售公司销售计划员应每月制作一份库存分析报告紧急要货管理流程对紧急要货的界定：在正常要货时间（每周二下午）之外提出要货申请；对已发生的要货申请作出修改、调整；紧急要货的强度由紧急要货发生的次数和每次紧急要货的规模（数量）共同决定；各分公司发生紧急要货的强度由销售公司销售计划员记录在案，作为考核分公司库存管理的指标之一。发生紧急要货时，销售公司销售计划员应做出权衡，经销售总监审定后发货周转缓慢库存的处理缓慢库存对库存的负面影响第三部分：库存管理考核指标严格明确的考核指标是强化库存管理，保证人员业绩的重要保障