2014年绩效工作开展思路一、“补”:针对2013年得考核情况,进行查漏补缺;概述:集团进行引进绩效考核已经多年,目前在制度、流程等方面已经没有多大得问题,最主要得问题还就是存在在执行方面,产生执行不到位得原因主要有:1、制度有一定得不足(例如对于岗位调整人员得考核怎么考,尤其就是当员工直接发生变化时怎么考核);2、没有标准,不知道怎么考?尤其就是一些mbo项目,直接上级往往不知道怎么考,凭主观打分现象比较严重;３、评分标准不去瞧,胡乱考核,在一些得考核中发现,明明有评分标准,可直接考核者还就是没按照标准给分,凭主观打分现象还就是有一定得比例;4、绩效述职报告得表单设计不合理,在上一个因素中提到领导不按照打分标准打分就是因为在述职报告中没有填写评分标准得地方,导致考核者如果要按标准打分得话每次考核都要打开电脑打开KPｉ数据库去查瞧评分计算方式,对于一些人员相对较少得部门问题不大,但就是对于一些人数较多或者考核频繁得人员(门店),导致考核效率低,考核者不愿意做;５、目前得绩效制度不够细致,在一些计算方式方面未做规定,导致考核就是真;６、违反考核制度得惩罚成本低甚至无处罚,目前未按绩效考核制度执行考核工作得情况,在绩效管理制度中并未列出相应得处罚措施,导致考核随意性不按制度执行情况存在,在一定程度上还就是影响到考核结果;解决措施:1、细化考核制度,修订相关得附件,13年年底前结合在考核中反映出得问题(由于制度规定不明或者无规定),重新修订201４年得考核制度与相关得附件表单;2、加强对主管以上得人员关于绩效管理工作得技巧与水平,通过培训强化学习,使得每个考核者都能成为一个称职得考核者,使考核工作更加规范,例如加强培训考核人员对Mｂｏ等无法量化得工作任务如何考核等;3、细化指标库,尤其就是可量化指标得一些评分标准与数据来源等,通过对相关指标得评分标准确认工作,使考核更加公平公准;４、加强对违反考核制度与相关规定人员得查处力度与处罚力度,提高执行力,明确违反相关制度得违反成本,在这一块,明年将就是落地执行得关键点;二、“变":根据集团战略方向调整改变绩效考核方向概述:针对集团明年得战略变革方向(百货同城多店、超市Sm店建设),加强对涉及以上变革部门得考核,同时对于母店大店或者其她区域位置较好门店得人才输出到新店进行一定得要求与考核,以及加强对母店得其她项目考核;解决措施:１、在年底前完成201４年KPｉ数据整理与修改工作,结合战略调整方向以及部门变更与岗位职责变动,对2014年得数据库进行重新得梳理与整理,基本要求就是体现每个部门得明年工作重点,同时也要体现出部门得战略转型特征,指标设置最大化得符合Smaｒt原则,2、加强对事业部与中心门店母店得绩效指标库制定得考核指导工作,要能体现出对同城新店得指导与帮助指标,非量化得指标利用提交工作计划表或者量度法去操作;3、加强总部对事业部、门店(尤其就是新门店)绩效考核指标制定得指导工作,在１４年Sm店建设后台将会很重要,影响门店得营运,对后台得考核如何去整合,以提高对前台各Sm店得营运支持,提高营运能力;三、“通”:打通绩效管理工作中各个环节,强化绩效工作得持续改进概述:1、目前在绩效考核工作中得ＰDＣA各个环节中,P(计划)与D(实施)两个环节集团各部已经做得比较到位与理想,随着一、二、两个项目实施后将更加完善,但就是在C(检查)与Ａ(反馈以及后续整改)方面需要进一步得加强与改进相关工作;2、打通绩效考核工作与其她人事模块得关系,强化绩效考核结果得运用,将绩效考核得结果广泛运用到人员晋升、培训、薪资调整与各类评优评先活动中,强化各级人员对考核得重视;解决举措:1、加强对考核人相关方面得培训,尤其就是在绩效考核工作中检查与反馈改进这两个环节得培训,首先要让考核者知道为什么要做、如何做才能有效果以及进行相关工作得一些技巧与好得方法;2、强化对每个部门在检查与反馈改进环节得工作力度,重点检查相关沟通记录、改进与改善记录,用好《月工作督导跟进卡》,将相关工作也纳入到对考核人得考核之中,强化人资得监督功能,重点在检查考核改进工作就是否延续性与持续改进性;3、与各中心积极沟通,对人员晋升、培养、薪资调整、评优评先等,与各中心沟通后融入绩效考核因素,强化各考核人员对考核得重视程度,明年将逐步通过与各中心得沟通修改部分制度,强化考核落地,具体细节与各中心商量后定;四、“推”:全面落实201４年各项绩效管理举措概述:以上三个工作方向关键就是在执行与落实上,如何提高落地率与执行力将就是一个需要解决得重点问题,如何推进以上工作,使得我们得绩效考核工作才能做得更加规范化、科学化,发挥绩效管理得作用,使得绩效管理工作能更好得开展;明年将通过以下举措去推进实施;