项目管理契约事件管理Chapter1全面项目管理导论Parkinson定理：任务总是在扩张，以消耗可用的时间与空间Peter原则：人们总是想上升到某个力所不及的高度Murphy定律：任何事情都可能出错——解决三大定理的问题全面项目管理的意义事件结构模型Chapter2立项立项过程把公司/部门计划分解为若干个工作项目，是一个降维过程上游层级决定下游结构确定项目项目计划与分解完成立项立项方法部门当期（年度）工作项目分解图第一步：建立部门工作模型第二步：对模型中的一个合适层级的模块进行立项示例Chapter3项目管理任何一个项目都是在特定的环境下进行的；项目需要项目管理如何说明项目？所有的项目都有两个基本的特点每一个项目都有头有尾，有起始点与终止点；每一个项目都有与之对应的“产品”。项目经理需要具备主要技能制约项目三要素三要素:时间成本质量功能绩效项目管理功能①、项目定义；②、项目计划；③、项目控制项目生命周期①、项目定义；②制定计划；③、计划实施；④、项目终止项目定义确定利益相关人项目经理的首要任务就是识别项目的利益相关人，因为在项目说明及计划阶段的重要决策都是他们作出的项目规则是基础一份好的项目规则能够影响我们的三个成功因素①、目标一致；②、控制范围；③、领导支持发布项目书明确项目目的建立对项目的理解的基本共识为项目及项目经理提供管理支持建立项目经理的决策和领导权力项目目标项目资源分析设置责任矩阵列出项目主要活动列出利益相关人定义活动与利益相关人的关系编制责任矩阵制定沟通计划项目计划在项目管理中最大的挑战在于项目计划的制定——项目计划有助于项目的组织管理制定项目计划的工具风险管理风险管理框架工作明细结构图WBS（WorkBreakdownStructure）搬办公室现实的进度计划#自下而上的估算1）进度估算经常参考项目生命周期与项目周期相关的员工数量与项目周期相关的工作效率2）成本估算来自四个方面员工估算设备估算原料估算第四步、初步进度估算甘特图＋时间网络图——胜过长篇大论第五步、分配资源遵守以下黄金规则使用正确的人来做估算基于经验进行估算商议平衡点而非进度项目调控项目调控项目调控项目计划流程图第一步:提出明确的项目目标建立管理模型/体系，通过模型做项目分析通过进行一些客户调研建立简单的逻辑模型，工作模型第三步:项目分解2）关键路径法(CPM)—CriticalPathMethod3）制作任务列表任务名称：通常是一个过程描述，即能具体反映出执行该任务的过程。一般是将该任务对应的节点名称换成一个过程描述即可。任务目标：是一个完成状态的量化描述，即能具体反映出该任务完成的结果。一般将该任务对应的节点名称即是该任务的任务目标关键表单：关键表单的制作是给任何一个任务的目标设计一个能够判断任务完成标志性的表单，而且还可以解决人员交接带来的问题。相关表单：关键表单的补充第四步:资源分析最常用的方法：第六步：项目管理的组织结构与职责项目控制项目组成员有四个主要的沟通需求:职责协调状态授权任务分配清晰会议:项目启动会成员进度汇报项目进展会设置沟通期望及时、公开、恰到好处结束报告进度及绩效衡量制定工作规划选择组织结构分责授权，具体、明确、公开以项目生命周期为基点连续不断地调控与沟通跟踪标准交付成果并进行阶段性验收项目管理模型项目支持办公室项目管理办公室相关问题项目化的企业（Projectedorganization）动态的系统，每人都在具体项目上快速反应市场，或内部需求部门与部门之间界限如同虚设人员考核首要指标是在项目上的时间比例水因地而制流，兵应敌而制胜。故兵无常势，水无常形，能因敌变化而取胜者，谓之神。——《孙子兵法》