关于集团组织设计方案目?录组织架构设计方案??目前组织设计中的问题对新组织设计方案的建议权限类别《管理大纲》《职位等级架构》《部门职责描述》?工作权限设计方案??关于基础管理的建议??附件??何氏狐臭净www.hshuc.com目?录组织架构设计方案??目前组织设计中的问题对新组织设计方案的建议权限类别《管理大纲》《职位等级架构》《部门职责描述》?工作权限设计方案??关于基础管理的建议??附件??XX集团目前的组织架构总经理总经理办公室副总经理分管人事/行政副总经理分管发展副总经理分管财务副总经理分管经营副总经理分管舟山副总经理分管上海房地产公司房地产公司房地产公司房地产公司办公室人事部计划财务部经营管理部企划销售部规划发展部物管总部?组织关系与职位关系并列职位企业组织一级机构二级机构三级机构宁波(筹)?平行部门较多(共21个)，可能导致总经理的精力被分散?可能不易体现企业的增值流程及核心部门的重要性?需要较多的相互监督制约的体制?信息传递渠道不明确，支持决策的信息较为复杂)物业公司物业公司物业公司?需要较高的协调成本未来的组织关系资产关系领导关系集权与分权关系财务分级管理与会计分级的控制关系????资产关系?集团公司为独立法人涉及，其业务范围房地产、海运、广告、科技等行业。对下属企业的财务衡量标准以其目标资金利润率为考核的主要指标。?领导关系?集团的分权经营分级管理模式的领导关系为总经理负责制。副总经理分管各自职责范围事务，并向总经理负责，通过总经理进行横向协调。?集权与分权关系?投资集权：各所属实体所有投资计划需报集团批准，各实体无权自行和他人合作投资。人事集权：集团所有员工及下属机构主要领导人由XX集团委派，并遵守集团的人力资源规划及统一的劳动人事制度。下属机构有特殊情况的可向集团提出申请，经批准后独立执行。财务集权：集团及下属实体之间的资金往来、资金筹措、成本核算、预算考核均由集团统一管理、统一对外，遵守集团统一的财务制度。??财务分级管理与会计分级控制的关系?责任中心的划分????行政成本中心生产成本中心利润中心投资中心利润中心与成本中心的关系利润中心之间的关系成本中心的考核与激励办法利润中心的考核激励办法?各种中心之间的关系???各责任中心的考核与激励办法??组织结构建议—网络型组织结构(项目管理制)开发项目设计项目经理小组广告中介咨询策划招标承包开发销售代理优点：??快速、灵活尽可能地利用社会性的、专业化的公司为其经营活动服务协调成本较高需要严密的监控体系?缺点：??建议的组织模式集团决策委员会董事会办公室职能部门一级部门职能部门一级部门职能部门一级部门职能部门一级部门二级部门二级部门二级部门二级部门三级部门三级部门三级部门三级部门设计院海运事业部多种经营事业部(托管)?不同级别机构领导的职级不同。?不同级别机构领导的职级不同。?一个机构只设一位正式负责人。?一个机构只设一位正式负责人。战略管理中心资产管理中心财务部集团决策委员会?决策机构及事业部的领导人由?决策机构及事业部的领导人由总经理兼任或副总经理担任。总经理兼任或副总经理担任。董事会办公室人事行政中心人力资源部行政部投资管理中心资本运营部审计监察部规划发展部总师办经营管理部稽核部?总师办汇集了各个领域的专业?总师办汇集了各个领域的专业技术权威人士。)技术权威人士。房地产事业部企业文化室培训室设计事业部海运事业部多种经营事业部(托管)事业部本部房地产分支机构物业分支机构项目管理部市场营销部财务部办公室上海杭州上海中业务部财务部办公室业务部财务部办公室物业管理部?决策级的分支机构负责人相当于杭州?决策级的分支机构负责人相当于职能部门集团副总经理职务，并可兼任事集团副总经理职务，并可兼任事业部本部一级业务部门的负责人。业部本部一级业务部门的负责人。?分公司的总经理相当于集团副总经?分公司的总经理相当于集团副总经理的职级。理的职级。企业组织决策机构一级机构二级机构三级机构业务监控模式战略管理中心集团决策委员会总经理办公室资产管理中心人事行政中心投资管理中心/业务/技术财务人事战略管理中心：??战略管理中心：投资管理中心：??投资管理中心：?行业资讯，市场研究，加强组织的敏感性?行业资讯，市场研究，加强组织的敏感性?业