PAGE\*MERGEFORMAT11遵循市场规律强化产权管理努力构建国民共赢的混合所有制企业中国建筑材料集团有限公司中国建筑材料集团有限公司（以下简称为“中国建材集团”）于1984年经国务院批准设立，2003年成为国务院国资委直接管理的中央企业，是集科研、制造、流通为一体，拥有产业、科技、成套装备、物流贸易、新型房屋五大业务板块的大型综合性建材产业集团。中国建材集团实行母子公司管理体制，属于第一批实行国有独资公司董事会试点的企业。集团公司作为战略中心、决策中心、资源中心、政策文化中心，行使出资人权利。子集团作为经营平台，突出核心专长和主营业务，以品牌知名度和市场占有率为基础构造利润中心。近年来，在国务院国资委的领导下，中国建材集团主要业务快速健康发展。水泥、商混、玻纤、石膏板产能跃居全球第一，风力叶片、碳纤维、熔铸耐火材料产能稳居全国第一，成为我国最大的综合性建材产业集团和面向全球的建材综合供应商。中国建材集团稳步推进联合重组与结构调整，加强科技创新和转型升级，强化基础管理和降本增效，取得了良好业绩。2012年实现营业收入2174亿元、利润总额113亿元、净利润86亿元，全面完成“保增长”的目标任务，在《财富》世界五百强的排名319位，并连续五年进入国资委业绩考核A级企业行列。回想十年前的中国建材集团，处于充分竞争的建材领域，面对多、散、乱和产能严重过剩的局面，行业结构调整任务繁重，节能减排、可持续发展的压力很大。从全球各国市场经济发展的历程看，市场经济发展到一定程度必然会带来行业整合和重组，由大企业承担起行业整合的重任，走优化存量、减量发展、优化产业结构的可持续发展道路。在建材行业这样一个规模性、资源性和区域性行业，没有过多的“政策保护”、没有高高的“准入门槛”，要快速做大规模从而做强企业，我们注定不能采用传统的靠建生产线“滚雪球”的发展方式。因此，中国建材集团选择了联合重组、管理整合、集成创新的成长模式。同时和资本市场接轨，利用资本市场扩大效益的杠杆，获得企业发展的资金。创造“央企市营”模式，大力推行央企控股的混合所有制党的三中全会对公有制实现形式和国有经济发展模式进行了重大创新，把国有资本、集体资本和非公有资本交叉持股、相互融合的混合所有制作为我国基本经济制度的重要实现形式，这既对我国国有企业和民营企业已有的深度融合进行了充分肯定，也为下一步国企改革和民企发展指明了方向，提供了巨大的发展空间和强大的市场改革动力。中国建材集团的下属企业大都是混合所有制企业。近十年来，我集团积极探索“央企市营”的市场化改革，以有限的国有资本吸纳、带动、激活大量社会资本，促进了建材行业的转型升级，实现了国有资产的保值增值，并与民营企业互相融合实现了国民共赢，为探索和发展混合所有制做了大量实践。“央企市营”包括五点核心内容：一是央企控股的多元化股份制，这解决了单一产权容易产生的弊端；二是规范的公司制和法人治理结构，即按照《公司法》规范相关制度，使公司真正成为市场竞争中的法人主体，同时推行董事会运行机制，明晰董事会、经理层的责、权、利，实现行权顺畅；三是职业经理人制度，即董事与经理人要通过社会化、市场化方式选拔，用市场化方式解决好企业经营的委托代理；四是公司内部机制市场化，即用人用工及分配机制等方面与市场接轨，使企业真正做到干部能上能下、人员能进能出、收入能升能降；五是依照市场规律开展企业运营，不仅产品与服务的经营与创新遵循市场规则进行，而且和民营、外资企业合作共生，追求包容性成长。在积极探索混合所有制的企业模式的过程中，中国建材集团坚持一个公式，即“央企的实力+民企的活力=企业的竞争力”，推行央企和民企资本、资源和文化的深度融合。一是资本融合。中国建材集团采取“七三原则”进行产权多元化发展，对下属企业分别采取“正三七”和“倒三七”的股份结构。“正三七”就是对于上市公司，中国建材集团积极采取IPO、增发等方式筹集发展资金，保证持股比例不低于30%且作为第一大股东相对控股。以我集团核心企业香港H股中国建材股份公司为例，2005年该公司组建，2006年香港IPO上市，其中经过多次增发、配股，国有资本目前占48%，社会资本和股民占到52%，同时其规模也从2006年的收入47亿元，发展到2012年的872亿元。而上市公司下面的子公司采取的是“倒三七”，充分考虑被重组企业原有投资人的利益，为发挥央企与民企两种要素的积极性，给民企创业者留30%左右的股份，使众多民企进入中国建材集团后有了共同奋斗的事业平台并共享企业发展的利益和成果。民企资本得以保全和升值，活力机制继续发挥作用。在新型建材领域，原民营石膏板企业泰山石膏在进入中国建材集团后获得了母公司北新建材强大的技术支持，产能规模迅速由不到2亿平方米扩大到12