关于进一步强化项目成本过程控制和分析的管理规定（征求意见稿）为进一步规范项目责任成本核算、分析管理，规范各部门之间的信息沟通、数据传递，提高经济运行质量，力争最佳经济效益，提高企业经营管理水平，推进企业管理现代化，特制定本规定。第一条责任成本核算包括会计核算、统计核算、业务核算，责任成本分析，就是根据会计核算、统计核算、业务核算提供的资料，以单位工程、分部分项工程、成本中心为单元，对施工成本的形成过程和影响成本升降的因素进行分析，以寻求进一步降低成本的途径；另一方面，通过按单位工程、分部分项工程归类核算，实施分析看清成本实质，从而增强项目成本的透明度和可控性，为加强成本控制，实现项目成本目标创造条件。第二条项目责任成本过程控制主要信息、数据传递规定，见流程图1、项目经理是责任成本过程控制第一负责人，每月核算周期为上月21日至当月20日为一月，各项目可以根据项目实际情况确定，逐月累计按单位或分部分项工程统计核算，并与预算进行对比分析。项目成本核算应坚持施工形象进度、施工产值、实际成本归集“三同步”的原则。2、工程管理部要及时向经济管理部提交施工方案资源配置情况、完成工程量的测量数据（包括对上对下的测量数据）、签证单、单机车完成的车数、里程、工作小时和爆破情况统计表（爆破情况统计表可以参照成本2012年4号文件），单机车完成的车数、里程、工作小时的统计数据也可以由项目经济管理部门来做，具体由项目根据实际情况安排，同时每月向办公室提交所辖人员的考勤考核情况。3、设备、物资管理部门要及时向办公室提交所管辖后勤人员考勤考核情况(包括设备管理及修理、材料库、加油站、锅炉房人员考勤考核)，向财务部报送库存盘点明细、物资材料消耗明细、大修、配件采购计划包括采购资金使用计划，土木工程材料计划和燃料油料由经济管理部汇同工程部提交给物资部，物资材料消耗明细和大修计划电子版同时报经济管理部，物资材料消耗明细要满足单机单车和分部分项工程核算要求，做到日清月结。4、综合办公室及时做好所辖人员考勤考核和汇总其他部门考勤考核情况，按经济管理部提交的单机单车核算工资及工资分配办法向财务提交工资发放明细、五金扣缴明细和劳保用品发放明细，同时电子版抄送经济管理部。5、财务部及时向经济管理部提交管理费开支明细电子版。6、经济管理部按单位、分部分项工程编制预算，将预算费用分解到相关部门，向财务部提交当月收入明细和对下验工计价明细，将各部门归集的数据按单位、分部分项工程逐月汇总形成核算分析资料(可参照附件：预算分解及实际统计表)，通过对比分析法来寻找差异，主要包括实际工程量与预算工程量的对比分析，实际消耗量与计划消耗量的对比分析，实际采购价格与预算采购价格的对比分析和各种费用实际发生额与计划消耗量的对比分析，检查目标完成情况，分析产生差异的原因，进而挖掘内部潜力。所有委外承包最终结算，必须报公司成本中心审核同意才最终生效，并签订末次结算协议。第三条每月末由项目经理组织经济分析会，相关部门按流程图要求将相应的资料提交给项目经济管理部，会后经济管理部门要把相关材料整理，并于下月3日之前形成分析报告上报公司成本中心。项目竣工后要进行竣工成本综合分析。责任成本过程控制数据传递要保证报送数据的准确性、及时性，实行责任追溯制，下一环节追究上一环节，谁提供的数据谁负责，谁延误谁负责，谁导致正常核算和经济分析无法进行或无法有效进行，均要承担相应责任，提交数据均应包含月累计、年累计、开工累计，所属单位要制定相应岗位数据最迟提交时间、考核奖罚办法与绩效挂钩。第四条项目经济管理部要对责任预算实施动态管理，1、凡满足下述条件之一者，且直接影响到年初拟定的考核计划，要调整责任预算：（1）施工方案发生重大变化并经公司总工程师批准；（2）项目工程量出现大幅变化或有新增工程；（3）项目发生重大变更设计或索赔补差；（4）主要材料价格出现较大幅度波动；（5）因不可抗力因素造成重大损失，且索赔或保险赔偿不足以弥补损失。2、凡符合下列条件之一者，其责任预算公司一律不予调整，年度考核仍按年初计划实施：（1）项目部擅自改变施工方案而增加的支出；（2）项目部经营管理不善而增加的支出，如赶工期、窝工、返工等；（3）因项目部其他主观原因而增加的支出。以上可调整预算的项目，原则上按年度考核利润率指标进行考核，同时项目可提出申请，公司审核确定考核指标，分开考核或调整年度考核指标。对收入超100万的新增、变更工程和索赔、调差项目必须单独申报预算；对不符合调整条件而又蓄意隐瞒真实情况或对公司恶意虚报虚假材料的以及应单独申报而不申报的每项/次罚款5万。公司将通过责任成本过程监管和督察随时掌握项目的成本动态,若初期评估是依据投标工程量清单编制的，则在施工图出来后及时进行调整，平