2025/3/7课前秀：看几幅图画课前秀：看几幅图画课前秀：看几幅图画课前秀：看几幅图画课前秀：一个永远不老的老故事课前秀：一个永远不老的老故事一、关于公司战略的科班知识体系一、ABCD学习模型目录12二、真实情景中的战略分析与选择陕鼓：地处闭塞的西部三线，人才、信息、市场区位都没有优势，规模上拼不过沈鼓，机制上拼不过民营，市场上拼不过东南沿海，陕鼓如何赢得竞争？二、真实情景中的战略分析与选择二、真实情景中的战略分析与选择陕鼓集团二、真实情景中的战略分析与选择二、真实情景中的战略分析与选择背景：某地区电力局投资建设的一个三星酒店，开业多年来一直亏损或微利。客户显性需求：如何改善管理以实现扭亏增盈？假如你是一个职业咨询师，面对这个企业老总，你如何分析和判断问题？分析和判断的五大步骤：回顾：一个职业咨询师如何分析和判断问题？第一步：P=R－C(Profit=Revenue－Cost)第二步：扭亏增盈二种基本途径：1、增加R；2、减少C第三步：R\C之层层分解的结构分析第四步：工作计划：方法、工具、内容和步骤第五步：结论与方案我们的看法：咨询师的职业素质不是反映在最后一步结论和方案的正确与否，而是反映在整个思维过程和工作逻辑上。想想看，除了上述思路外，是否还有其他思路呢？上述思路和方案的背后隐含一个非常重要的问题，是什么呢？这个思路和方案的实质是：在该地区现有的酒店行业结构下进行经营努力、管理改进和强化竞争！替代思路是什么呢？新思路之一：寻找本埠最具竞争力、经营得最好的对手酒店，然后让对手酒店以换股收购的方式收购本电力酒店，最后形成电力局持股对手酒店，对手酒店持股电力酒店的新格局。见下图：将此思路继续延伸，如果情势允许则将可能整合本埠多家最具竞争力的酒店，最后形成绝对竞争优势，赢取区域垄断利润。新理念新思路导致：工作内容、方法、工具、方案和步骤将全然不同，从管理咨询走向了投资银行。新思路新方案的实质：致力于行业结构改良，而不是企业运营改进。本案中的关键一问：电力局为什么投建酒店？情况：各地电力局都投建了酒店，从五星、四星、三星、二星到招待所，因而各档次电力酒店遍布全国各地，但皆单体经营，盈利状况普遍不佳。如何改善电力酒店的盈利能力，成为各地电力局的问题。面对这一情况，你作何感想？有什么样的新动议？引进战略投资人2002年和君一个项目建议书的基本思路：3、统一管理，致力于建设酒店连锁体系：统一品牌、形象、营销、CRM、采购、服务标准、培训、财务调度、ERP……这一酒店连锁体系将有这样几个特点：中国最大、覆盖全国、产品系列清晰而且全面，能够满足各层各类客户的旅行需求，将成为中国品牌最响、规模最大、竞争力最强的连锁酒店系统。4、引进战略投资者（PE或同业），建立现代企业制度和法人治理5、上市：1）实现股权增值；2）彻底强化竞争地位；3）……最后的结果：建议书投出后石沉大海，不了了之。有啥意味？（话说公用电话亭）后来的形势：如家们的无中生有；PE对电信酒店的青睐和和君对中国华油旅游产业战略的探讨。回顾与比较：关于电力酒店的三种咨询思路、三个项目建议书思路一：运营改良----企业经营和管理上的强化和改进思路二：结构改良----整合对手，改变区域行业结构，改善自身的竞争地位和经营能力思路三：结构改良----行业性整合电力系统的酒店，建设酒店连锁，彻底提升战略价值思考与启示：1、在原来的结构下，各地单体经营的电力酒店普遍欠理想，增加盈利困难重重。但通过结构重组，各个酒店的经营前景可望根本改观。值得思考：结构失效还是运营失效？2、在原来的结构下，一个个单体酒店的企业价值不大，n个单体酒店的企业价值统计加和还是不大。但在新结构下，每一个酒店，都成为整个连锁体系中不可或缺的一部分，而作为整体的“酒店控股”则有着巨大的战略价值。特别注意：任何一个企业的盈利模式和盈利能力都是基于特定的产业结构的；同样，任何一个企业的价值，也都是基于特定的产业结构的。当我们试图去改变一个企业的盈利能力或企业价值的时候，我们的眼光不能仅仅局限在“企业经营和内部管理”上，局限在一个企业的供研产销运营上。我们还需要把眼光投放到这个企业身处其间的那个产业结构上。在中国商务环境中，经常出现的情况是：经营管理已到山穷水尽时，改变结构或可柳暗花明！36373839404142434445464748二、案例分析：真实情景中的战略分析与选择50二、真实情景中的战略分析与选择二、真实情景中的战略分析与选择二、真实情景中的战略分析与选择二、真实情景中的战略分析与选择二、真实情景中的战略分析与选择三、我的战略心诀和常用模型2025年3月7日星期五三、我的战略心诀和常用模型三、我的战略心诀和常用模型资本Capital三、我的