案例：走进管理造成这种现象的原因有两个：1.组织架构不合理2.组织关系没有明确第七章组织设计第一节组织与组织设计2.组织设计涉及两个方面的工作内容为了保证目标与计划的有效实现，管理者就必须设计合理的组织架构，整合这个架构中不同员工在不同时空的工作并使之转换成对组织有用的贡献横向的管理部门设计纵向的管理层级设计二、组织设计的必要性分析2.组织设计的目的通过创构柔性灵活的组织，动态地反映外在环境变化的要求能够在组织演化成长的过程中，有效积聚新的组织资源同时协调好组织中部门与部门之间、人员与任务之间的关系，使员工明确自己在组织中应有的权力和应担负的责任有效地保证组织活动的开展，最终保证组织目标的实现3.组织设计的任务例：系统示意图《职务说明书》要求能简单而明确地指出:该管理职务的工作内容、职责与权力;该职务与组织中其他部门和职务的关系;担任该项职务者所必须拥有的基本条件。A.职能与职务设计与分析职能设计中的职能分类：（1）按管理层次分，可分为高层、中层和基层职能。（2）按专业性质分，可分为生产管理、技术管理、供销管理、劳动人事管理、财务管理等。（3）按业务工作特点分，可分为专业性、综合性和服务性职能。（4）按制定和贯彻落实企业经营决策的不同作用分，可分为决策性、执行性和监督保证性职能。（5）按照对生产活动有无直接指挥关系分，可分为直线职能和参谋职能。B.部门设计(部门的划分)按职能划分。按照这种形式，企业可分为销售、工程、生产、财务等部门。按产品划分。这种划分有助于利用从事生产某一具体产品或某一产品系列的那些人的技术专长。按地域划分。按地域划分部门要辅之以分权式结构。按服务对象划分。顾客对商品和服务有着各种不同的要求，按服务对象划分部门，有利于在满足不同顾客需要的同时找到自己的活动空间。三、组织设计的原则和影响因素（1）专业化分工原则（劳动分工）（2）统一指挥原则（3）控制幅度原则（4）权责对等原则:组织中的每个部门和部门中的每个人员都有责任按照工作目标的要求保质保量地完成工作任务；同时，组织也必须委之以自主完成任务所必需的权力。一个人在得到某种“权力”时，他也就承担了一种相应的“责任”。授权不授责只会给滥用职权造成机会，而没有人应当对他或她不拥有权力的事负责。（5）柔性经济原则所谓组织的柔性，是指组织的各个部门、各个人员都是可以根据组织内外环境的变化而进行灵活调整和变动的。组织的经济是指组织的管理层次与幅度、人员结构以及部门工作流程必须要设计合理，以达到管理的高效率。2．组织设计的影响因素（1）环境的影响环境包括一般环境和特定环境两部分组织设计者可以通过以下几种原则性方法提高组织对环境的应变性：对传统的职位和职能部门进行相应的调整根据外部环境的不确定程度设计不同类型的组织结构根据组织的差别性、整合性程度设计不同的组织结构通过加强计划和对环境的预测减少不确定性通过组织间合作尽量减小组织自身要素资源对环境的过度依赖性（2）战略的影响战略是指决定和影响组织活动性质及根本方向的总目标，以及实现这一总目标的路径和方法战略发展有四个不同阶段，每个阶段应有与之相适应的组织结构：数量扩大阶段——单一组织结构地区开拓阶段——建立职能部门纵向联合发展阶段——建立职能结构产品多样化阶段——建立产品型组织结构梅尔斯(R.E.Miles)和斯诺(C.C.Snow)进一步考虑到外部环境中不确定因素对决策的影响，形象地总结了四种战略类型以及相关的组织结构类型：防御者型——高度的集权和专业化分工以及程序化、标准化的作业活动探险者型——柔性、分权化的组织结构分析者型——一方面需要实行规范化、标准化、程序化的作业；另一方面，需要通过建构柔性灵活、分权化的组织结构反应者型——这种战略很明显是低效率的，组织往往面临强大的变革压力经营战略对企业组织设计的影响“选择风险型战略”的领导则可能认为环境复杂多变，需求高速增长，市场变化很快，机遇和挑战并存组织结构特点a：规范化较低的组织结构b：分权的控制c：计划较广泛而灵活d：信息的沟通以横向为主e：高层管理主要由市场营销专家和产品开发研究专家支配“分析型战略”介于前两者之间它力求在两者之间保持适当的平衡，所以其组织结构设计兼具有刚性和柔性的特征（3）技术的影响技术是指把原材料等资源转化为最终产品或服务的机械力和智力根据制造业技术的复杂程度把技术划分为三类：单件小批量生产技术(unitproduction)大批量生产技术(massproduction)流程生产技术(processproduction)28（4）组织规模与生命周期的影响大型组织与小型组织在组织上的区别：规范化程度集权化程度复杂化程度人员结构比率组