民营家族企业如何走出管理的瓶颈我所在的公司应该是一家比较不错的民营企业，10几年以前，老板夫妇从一个家庭小作坊式的工厂开始，现在已经做到拥有10几家分厂，年销售能力1.5亿元左右的集团公司，产品远销国际和国内的众多地区，自主原材料生产基地28000多亩的中型规模型企业。随着公司的快速发展，老板和一干创业者已经感觉到了管理的吃力，为了企业做大做强继续得到提升，从家族企业向规范性企业管理的要求在他们的内心从未有过地迫切，于是，他们开始寻求空降职业经理人，并对他们寄予殷切的期望，恨不能职业经理人第一天来第二天企业的管理就能达到500强企业的水平。但是，管理是一门科学，绝不是他们想象的那么简单，如果团队的整体素质不高，仅仅依靠一二个职业经理人“英雄”来管理，根本实现不了目标。所以，我来了以后就很明白地告诉了他们，我不是“英雄”也永远做不了“英雄”，要想让集团管理水平有一个快速的提高必须解决以下几个问题：一是，弱化企业家在企业管理中的作用。我们知道所有的民营企业都是由家族式的创业发展起来的，企业家的个性从企业的创立之初就深深地注入了企业之中，尤其是企业家的个性，在很长的一段时间里，甚至代替了企业的文化，因此，这种企业家性格无论是好的还是坏的都一起被企业吸收并潜移默化了，所以，家族企业有着企业家强烈的个性，这种个性的长期统治，如果不加以弱化的话，企业就很难走出管理的瓶颈。要想弱化这种企业家个性对企业的影响，唯一的方法就是弱化企业家在企业中的作用。我们知道过去在企业里，什么事企业家都是亲力亲为，所以，基本形成了员工都依赖企业家，员工都看企业家的脸色行事的风气，他们绝不会把老板以外的其他管理者放在眼中，加之企业中有相当一部分成员为家族成员，他们潜意识里不能容忍外人指手画脚，所以，在行为上有一种习惯性的排斥力，一些人甚至还对家族企业的模式存有强烈的眷恋，因为，多年的思维方式已经让他们养成了这样的习惯。所以，企业家应该快速地退到幕后，让自己的想法和决策，尽可能地通过职业经理人商量后，再贯彻和落实。当然，这样做很难，也很痛苦，不仅仅是企业家本人，甚至整个家族成员和企业的员工都很痛苦，短时间内一些人可能失去了内心的方向，但是有一点我要说明的是，长痛不如短痛，渐渐地企业就会习惯这种从“人治”到“制度管人”的转变。这一点尤其重要，并且是企业最终能否走出家族企业的习惯，慢慢适应制度化管理的关键，如果，企业家忍受不了这种寂寞，忍受不了这种痛苦，或者适应不了把企业放手给他人，不能够放权和授权，那么，家族企业要想走出“人治”的阶段，那么，基本是一个不可能的或者说即使可能也是相当缓慢的梦想。当然，为了减少痛苦，企业家可以制定一个切实可行的计划，逐步地放手。员工也会因此有一个“刹车”的距离减少家族企业惯性的冲力。二是，在中高层管理人员中痛下杀手，更换掉一些一起创业的“英雄”和与企业家充满感情的“功臣”，补充一些新鲜的“血液”，从而打通企业这个执行力管道系统的各个关节，让新的思维方式，新的企业理念，新的管理模式在这个新的管道体系中顺畅地流动，并充分地发挥它的效能和作用。要知道，在家族创业阶段，企业家的一帮亲友都被委以了重任，他们各自成为了企业这个管理通路中重要的环节，但是，由于他们的文化层次有限，缺少管理的能力，在企业规模较小的“人治”阶段，他们还可以做一些事情（他们实际上从始至终都只是具体做事的），但是，到了一定的规模，他们就无所适从了，因为他们缺乏高度，眼光有限，不懂得管理科学的内涵和意义，缺少制定计划和分解计划的能力，依然是想到哪做到哪，因此，他们自己劳累不说，还会手忙脚乱，结果还是不能实现管理的目标。另一个方面，由于这些人都是和老板一起创业的功臣，他们往往自认没有功劳也有苦劳，想想自己打江山时的各种心酸，他们就不能够容忍毫无战功的人来坐享其成，并且，要对他们进行管理。心灵的痛苦往往会让他们有一些不理智的行为，有意或无意地阻碍企业各种政策的落地，和执行的畅通，甚至在一定程度上一定范围内由于他们过去的影响力而产生极大的副作用，给企业的管理带来不良的影响，所以，企业一旦痛下决心需要用制度来管人的时候，就应该做好让他们退居二线的思想工作，在这一点上，老板的表率作用很重要。三是，重新审视企业过去的文化，并进行科学的诊断，并要及时地通过作业阶段、成果阶段、完善、推广和落地阶段这一完整的过程，真正建立企业员工共同认同的企业核心价值观，从而，把企业的理念识别、企业的员工行为识别、企业的形象识别体系进一步进行完善，为规范的管理奠定良好的基础。可以肯定地说民营家族企业的文化大都是“写”出来的，或者说“抄袭”来的，其实并没有形成企业自己的文化特点，相反，民营家族企业的文化往往都是二个，一个事前面说的，一个就是因为企业家个性而形成的民营家族文化，如果一个企业有二