中国铁建青秀城项目弱电专业分包工程成本管理制度项目经理在与公司签订责任书后，应该清楚自己在工程施工过程中遇到不同情况时所应承担的责任。在清楚责任的同时要确定责任成本（责任成本是指按照责任者的可控程度所归集的应由责任者负责的成本）。在责任成本范围内如果出现成本人为超耗视具体情况按百分比扣除项目经理奖金；第一章．施工成本的管理1.1成本控制目标层层分解，层层签订责任书，并与经济利益挂钩，以强化全员经济意识。可将责任书上墙，时刻提醒工程部内成员。1.2具体考核措施可以在工程部内部成立一个考核小组在每道工序完成后，根据工程部内成员责任成本完成情况，进行商议考核。1.3施工前，做好项目成本预测和计划。1.4定期召成本分析会。主要分析内容为：①现场已完工程量，监理已签字工程量。②人工消耗及费用，从未来一周的每日用工计划。③材料消耗、运输费用，周转材料，修旧利废，材料节超情况及原因，未来一周材料需用种类及数量。④机械费用发生额，未来一周机械需用种类及数量。⑤对费用控制提出整改措施。第二章．强抓材料管理和使用2.1做好材料采购前的基础工作。程开工前，项目经理在与工程预算部签订责任状之后、项目经理与其他项目管理人员必须反复认真的对工程设计图纸进行熟悉和分析，根据工程测定材料实际数量(比如简化路由等)，提出材料申请计划，申请计划应做到准确无误。2.2各分项工程都要控制住材料的使用。特别是大宗材料严格按项目部自己一核算完成的实际用量本进行供应，实行限额领料。2.3在材料领取、入库出库、用料、补料、退料和废料回收等环节上尤其引起重视，严格管理。2.4对于材料操作消耗特别大的工序，由项目经理直接负责。具体施工过程中可以按照不同的施工工序，将整个施工过程划分为几个阶段，在工序开始前由施工员分配大型材料使用数量，工序施工过程中如发现材料数量不够，由施工员报请项目经理领料，并说明材料使用数量不够的原因。每一阶段工程完工后，由施工员清点、汇报材料使用和剩余情况，材料消耗或超耗分析原因并与奖惩挂钩。2.5大力推行，对部分工序索需材料实行包干使用，节约有奖、超耗则罚的制度。2.6及时发现和解决材料使用不节约、出入库不计量，生产中超额用料和废品率高等问题。2.7实行特殊材料以旧换新，领取新料由材料使用人或负责人提交领料原因。材料报废须及时提交报废原因。以便有据可循，作为以后奖惩的依据。2.8对于周转材料在每项工程中的成本核算方式，我们可以尝试采用以下公式进行成本核算：陈本核算量=一次使用量×（1＋损耗率（1.08%））/周转次数一次使用量：申请备料和编制施工作业计划使用量。周转次数：指新的周转性材料，从第一次使用，到这部分材料不能再提供使用的使用次数。损耗率：指周转性使用材料，在某项工程中，根据使用的频繁程度、工程对象特征、工期长短等情况，制定的该部分周转性使用材料在该工程中应计取的材料成本核算的数量。第三章．劳动力资源管理3.1在施工开始前，不仅要排施工进度计划，也应该据施工进度计划排出每道工序施工用工计划，根据用工计划计算人工费。项目部在开工前需开会进行协商此份用工计划，细化做到班组负责人心中有数。3.2项目经理根据每道工序施工人员用工计划事先拟订民工使用成本目标，并提交上级领导审查。3.3在工程开工后，要严格控制劳动力定额，出勤率，加班加点等问题；及时发现和解决人员安排不合理，派工不恰当，时紧时松，窝工、停工等问题。每天早晨由技术员指定上岗施工人员人数，指定的人数应与用工计划基本吻合，一天中视具体情况增加施工人员上岗。这样就可以在一定程度上避免施工人员闲滞情况出现，降低人工成本。3.4在施工过程中，应增强施工班组负责人的责任意识。调配施工人员、追究责任等问题，直接与班组负责人交涉。3.5在施工开始前与班组负责人签订责任书，明确责任。敷设管、槽、线等工程可采用各项施工工序由班组定量和承包等施工的方法灵活应用：在保证施工质量、施工进度的前提下，针对不同的施工工序定工期、定质量3.6具体的人工费考核标准先采取以上的管理方式待工程完工后对比几个工地的专人记工数成本和合同成本，分析其中的浮动额。便于调整合理的人工费定额。3.7项目部人员也应该合理配置、加强管理。在工程部已形成关于各项目合同额与管理及技术员比配的成员构成的基础上，项目经理应根据项目的实际情况，向上级领导提交项目需实际管理及技术人员配备计划，在不影响施工进度满足施工质量的前提下由项目经理合理安排，特殊岗位必须有专人负责，其他岗位如果条件允许可以实行一人多岗。3.8项目部内可引进竞争机制，各岗位负责人定期写工作总结上交项目经理。3.9定期举行一些小的集体活动，以增进工程部成员之间的感情，锻炼大家的团队精神使大