本书结构全书共分九个章节的内容，具体可归类为“五大管控层级”，即：1、管控的意义；2、管控平台；3、横向管控机制；4、职能管控；5、风险管控。它们的逻辑结构如下图所示：风险第战略联盟管控管控一－企业生存、发展必备意义章第联盟管控体系二章第三联盟的实施管控管控联章平台盟风险管控联盟战略管研发联盟管营销联盟管供应链联盟联盟人力资职能控控控管控源管控管控第四章第五章第六章第七章第八章联盟横向管控横向第九章管控‹第一章战略联盟——全球化语境下新型商业运作范式1第一节企业战略联盟的起源何谓“企业战略联盟”及发展企业战略联盟将走向何方第二节建立战略联盟的动因战略联盟--企业竞争力提升器战略联盟五大深层次动机价格联盟—传统的垄断形式第三节您的联盟属于哪种联盟形态产品联盟—寻找外部资源知识联盟—学习能力决定企业命运第四节战略联盟推动企业加战略联盟是企业跳跃式发展的手段速发展对手也能帮你第五节战略联盟助中国企业国际化1、战略联盟是源于企业能力互补和发展需求的企业形态的进化，是通过各种协议而结成的优势相长、风险共担的松散型组织。在全球化日益深入的今天，战略联盟表现出新的发展特征：（1）合作竞争、（2）竞争未来、（3）求同存异、(4)追求协同效应、(5)向技术联盟方向发展、(6)非资本型参与。2、从深层次剖析，战略联盟的动因有：(1)价值链协同效应、(2)网络化组织功能、(3)抑制交易成本、(5)整体战略动机、(6)资源依附；从根本上说，企业建立战略联盟是出于提高竞争力的需要。3、战略联盟的经历了价格联盟、产品联盟、知识联盟这样的发展形态，不同的发展形态对企业的作用、影响不一，随着合作层次的深入，企业想要获得在联盟中利益最大化就2越来越需要加大对联盟的管控能力。4、企业建立战略联盟具有非常重大的意义。IBM、摩托罗拉、东芝、通用汽车、飞利浦、松下等诸多大型集团公司的例子已经说明了战略联盟的作用和意义，中国企业想要发展自身实力、提高国际竞争力、参与国际分工、提高联盟管控能力必须加强联盟管控。5、中国企业国际化进程必须加快，总结海尔、联想、小天鹅、TCL等中国企业的国际化道路，中国企业可以通过建立战略联盟实现国际化。‹第二章战略联盟管控体系合作竞争贯穿联盟始末第一节企业与联盟管控企业惟有控制联盟才能达到企业目标联盟的整体效率来自协调联盟结构设计――杜绝机会主义第二节基于风险的战略联盟伙伴和环境--联盟风险的两大来源管控结构不同联盟结构应对不同风险联盟是获取资源的一种方式第三节基于资源的战略联盟企业资源的类型结构巧设联盟结构获取更多资源第四节华彩母子公司联盟管控体系操作模型1、企业必须明白与盟友的关系是“竞合”关系，明确自身目标的实现与对联盟的管控能力紧密相关，并且致力于联盟的协调和效率，才能更好的利用联盟的力量。2、战略联盟结构的选择对于联盟战略能否成功起着重要的作用，由于企业构建战略联3盟的基础的不同，传统上将战略联盟可以分为基于风险的战略联盟和基于资源的战略联盟。3、战略联盟的风险包括关系风险和运行风险，按照对两种风险的匹配程度划分，可以将联盟分成（1）合资联盟、（2）少数股权联盟、（3）单边协议联盟、（4）双边协议联盟。4、从联盟的角度来说，企业的资源主要分为基于所有权的资源和基于知识的资源，按照双方资源配置的不同，可以将联盟分成（1）股权式合资、（2）基于单方契约的联盟、（3）基于双方契约的联盟、（4）股权参与式联盟。5、以华彩母子公司管控体系为基础，我们提出了企业战略联盟管控体系的操作模型。战略联盟管控体系的操作体系主要构成内容有：（1）集团战略，（2）联盟实施管控，（3）联盟支撑体系，（5）联盟风险管控。‹第三章母子公司战略联盟实施管控4联盟决策选择联盟伙伴第一节构筑母子公司管控下的战略联盟确定明确的战略目标建立良好的伙伴关系保持联盟的灵活性管理战略联盟完善伙伴关系是遏制联盟高风险的第一选择选择好伙伴，获取竞争优势第二节联盟成功的关键--伙-伴的选择和控制控制伙伴，维持竞争优势（案例）国盛的营销联盟－开发商订立协议第三节实操母子战略联盟管控建立合作信任的联盟关系建立联盟的沟通机制案例背景建立联盟的动机第四节（案例）致中和的渠道联盟建立联盟的方法联盟的完善和巩固案例总结1、企业战略联盟的实施过程包括：（1）战略联盟决策、（2）选择战略联盟伙