案例：《施乐公司整合供应系统优化采购流程》施乐公司是美国复印机产业的巨人之一，在七十年代由于忽视了全球性的竞争威胁而被迫进入防御状态。从六十年代和七十年代初在世界复印机市场一直保持垄断地位。但由于忽视了竞争的存在，从1976年到1981年，施乐公司遭遇到了全方位的挑战，其中最具威胁的竞争对手是日本的佳能公司，该公司竟然推出了以施乐公司的成本价销售复印机的惊人举措，竞争结果是施乐公司的复印机全球市场份额从82％直线下降到35％。为了弄清佳能公司的降价策略，施乐公司开展了大量的竞争情报研究，比如，施乐公司曾与一些美国电子公司进行了存货水平的基准比较，这次评估向施乐的高层管理人员揭示了施乐与领先的公司在这方面的差距。施乐发现有机会可以压缩“沉淀”在整个供应链中的资金，从而向新产品的研发提供更多的资金支持。通过对竞争对手和自身的对比分析，施乐公司多方面调整了复印机产品的战略和战术，通过组织结构的调整加强采购/供应管理，以降低生产成本，提高产品质量，最终从日本佳能公司夺回了市场份额。从评估中，施乐公司认可了现有的分销、物流、物料与制造部门的工作，总体存货水平过高并不是他们的责任，主要的原因是部门与部门之间相互冲突的工作目标。为了解决这个问题，施乐成立了“物流与资产管理中心”来改善整个供应链的资产管理的绩效。作为一个“变革机构”，这个小组的使命是通过发展和实施整体性的战略和业务流程来推动对物流管理和资产管理的优化。这个小组并非只是一个普通的职能机构，它需要参与一线机构正在进行的对顾客满意度、物流成本和削减存货的活动以及每一年都要进行的对这些项目的优化和改善。所以，两个工作原则产生了：一是小组的使命并非只指导一个“削减库存”的运动，而是使“压缩供应链资产”成为公司的长期目标。二是小组的具体工作需要从长期和短期两个方面来考虑。实施步骤：1、创立一个远景目标，统一理解和认识：即供应链的一体化整合能为公司创造新的竞争力优势。2、最终的目标：改善客户服务，并在资产利用和物流成本等方面成为最优秀的公司之一。3、远景目标将在战略路径地图中被细化，每一个关键的绩效指标都将设定在客户服务、资产利用和物流成本等各个方面的具体目标。4、新的概念将会在一个“展示箱”中测试，进一步优化后才在整个公司内大范围地实施。5、为了观测这些指标，供应链中不同部门的绩效衡量指标将会被统一。6、实施中所学习到的技术和诀窍将会被融合在整个公司的“流程再造”中，整个信息系统也会做出相应的改变。变革目标：施乐绩效优化计划的总体目标野心勃勃，即将会取得100%的顾客满意度，压缩近一半的存货——近10亿美元的节省！并节省3～4亿美元的物流支出。这些成本的节省并不会以服务水平的下降为代价。施乐不仅会重新设计整个供应链流程，而且会改变公司的文化、绩效指标、奖惩体系、公司的内部关系和整个公司的行为方式。整个计划首先汇集了各个业务单元在绩效优化中取得的成就：有些是由业务单元内部完成的，有些是从世界各地的其他分公司得到的想法和灵感而完成的。通过理解各个业务单元内部的物流运作，物流与资产管理小组可以开始与供应链的各个组成部分沟通，并且以“跨组织流程重组”的方式来推动系统的整合。流程变化：一个国际化的跨部门小组早在1986年就已经建立了，这次的供应链流程改造使这个国际小组的作用得到了强化。不同工作职责的人员，包括存货管理，订单配送，制造及供应商等方面的人员都加入到跨部门小组的工作。不仅物流与物料部门的人员参与了工作，产品设计、营销、质量控制、财务和信息系统等各个部门人员都在小组中起到了极大的作用。这个跨职能小组成为整个优化战略的守护者与关键的利益相关者。它使得第一线的经理可以参与到正在制订的战略中去；通过他们的工作，在某个部门内业已证实可行的创意可以迅速地推广到其他的部门；跨职能小组确保了单个业务单元的优化项目符合公司的总体目标，不会被重复执行；从顾客评价中发现的不满意之处得到了有效的整改；较复杂的绩效指标进行了简化以便让操作人员可以进行控制。例如：按顾客指定时间到达的订单百分比；在欧洲和美洲，小组通过改善后的运输系统减少了分批运输的问题；小组向每一个业务单元提供了充分的信息以鼓励他们之间的存货共享；资产回收利用的具体实践也在各个业务单元之间得到了推广。业务流程的深层目标被分解为物流与存货管理领域中某些过程的基本原则，而这些基本原则为具体的操作设定了框架，为每个过程的战略性行动提供了基础。这些过程并非面向某个部门，而是面向具体的物流操作。这些过程的排列是非常重要的。首先，必须在供应链内部用统一的“产品语言（ProductLanguage）”来定义顾客需要的产品/部件。其次，计划的制订过程必须是灵活的，有精确的顾客需求所驱动。再次，供应链被定义为整个公司业务的“