如何建设和管理销售团队如何建设和管理销售团队好兵不一定是好好兵冲锋陷阵，好将排兵布阵，所以不是大家都能做…… 孙：上次我们谈过，不是所有的人都可以做销售，也不是所有的技术工程师都能顺利地转型成销售。那么眼下又出来一个问题，很多公司在认命销售总监的时候，总愿意提拔一些TopSales（成功销售员），但是从实践中我们可以清楚地看到，很多人做销售的时候可以做得很好，但是一旦成为管理者，却反而做不到以前的成绩。所以，不是所有的TopSales都适合做SalesManager（销售主管）。 吴：PeopleManager和SuperSales到底有什么区别？我举个例子，这就像打篮球一样。我们都知道乔丹很厉害，可以说他是一个SuperSales，但是训练乔丹的人却没有他那么厉害的技术，如果有他就不是教练了。所以，一个好的教练可以培养一个乔丹出来，但是乔丹出来会不会是很好的教练就不一定了。 赵：也就是说一个销售可以是TopSales，但未必是很好的PeopleManager。 孙：这让我想起在一次世界级比赛上，有一个国家游泳队得了冠军，运动员们一高兴把教练扔水里了，但这时候教练急了，大喊“我不会游泳！”这一点更能证明这个论点。 吴：有的人自己可以做得很好，成为一个SuperSales，但是让他带一个兵团，他就没有那么大的能量了。就像武侠片一样，单打独斗都是好侠客，但是让他带兵打仗就不行了。赵：是的，我们首先要承认Manager的工作是完全不同于Sales的，而且，Manager的工作要更超乎于Sales。吴：PeopleManager和SuperSales最大的不同表现在，好的PeopleManager要心胸宽广，肚量应该很大。孙：要宰相肚子能撑船。 吴：对，而且好的PeopleManager要容许他的手下超过他。 赵：用比自己强的人。 吴：对，怎么看出来一个PeopleManager是好的？看他的手下都是什么样的！好的PeopleManager雇佣的都是比他好的人，一直找比自己差的人，说明这个Manager没什么水准。好是伯乐千里马再好也要伯乐才识，兵的好坏要看的能力…… 孙：所谓名师出高徒，想做一个好的PeopleManager很重要的一点是，从他手下能培养出来好的Sales。我想知道Sean吴你在培养，或者更具体点说，您在Review（考核）一个Sales的时候是怎么做的呢？ 吴：ReviewSales的时候不是千篇一律就可以的，第一，我要看Review的人是谁，因为不是对所有人Review的时候都一样的。第二，我会从一个竞争对手的角度考察Sales。也就是说，在你向我汇报情况的时候，我会随时给你出招，看你怎么对付我，怎么防守。如果我出的招数你都防守住了，OK没问题，你可以通过了。 孙：以竞争对手的角度考虑问题是很好的，既锻炼了Sales的能力，又能解决实际问题。比如，在你的Sales告诉你他已经觉得单子没问题的时候，你要想办法阻挠他，让他知道不是那么容易的，比如你可以问“竞争对手出低价怎么办啊？” 赵：我会说，我已经和技术部门打好招呼了，他们已经把技术门槛提高了。孙：如果我再问，对手找了局长怎么办啊？ 赵：我会说我也找局长了，而且在价格等方面也做好把关了。 虽然这种提问方式很好，但是对于很多销售，Review的时候还谈不上怎么破局这个层面，你还得教他怎么设局。 吴：对，刚才我说的是Review的时候，平时培养Sales的时候也要因人而异。因为，Sales有天生的和后天的两种，后天Sales是靠经验和环境等等因素累计起来的。但是，如果一样的机会，天生的Sales成长比较快，因为他的洞察力和敏感度基本都比别人高。对方一个眼神，他都能做出判断。所以，这样的Sales在做一个案子的时候，从他的策略，他的玩法上就能看出他是成功了还是注定失败的。 孙：天生的Sales就有这个灵气，一看情况就知道发生了什么事情。比如夫妻俩一进门，人家天生的Sales就知道他们是来借钱的。立刻就先开口说不借的理由，不等人家开口之后才尴尬地找拒绝的理由。 当然，这些未卜先知的能耐不是因为他们会算命，这些敏感是建立在他对这些人的认识了解基础上的，是因为他们之前流露出来的信息，被这个Sales记住了。 吴：除了敏感度能决定一个Sales的好坏之外，从另外的方面看Sales，第一，就是看他有没有自信，因为同样打一个单子有自信和没自信的Sales是不一样的。 第二，好Sales在做事情之前，每个步骤都要计划。但是每个步骤都会发生变化，发生变化的时候立刻要知道该怎么改变计划，改变作战策