报告三一重装制造商务本部SYZG201105150776签发人：周万春浴火重生的一年——物料管理部工作报告公司领导：根据领导指示，现将物料管理部2010年以来的工作情况汇报如下：2010年，我们主要做了以下几个方面的工作：一、立足全局，对当时园区内“大野地”漫山遍野，大平台堆积如山，道路两侧遍地开花的各类物料进行了彻底清理，为公司创收400余万元，并后续进行强力管理，进而根除了重装随意乱丢物料的习惯。同时，我们对SAP系统中广泛存在的虚拟仓库、虚拟货位进行了清理并关闭，先后关闭虚拟仓库6个，虚拟货位730余个，堵塞了所有帐物管理漏洞，为下一步进行库存精度管理打下了基础。二、推行计件工资制，实现盘亏全额赔偿。2010年5月，物料部实行了同工同酬的计件工资制，并全员签订《仓储管理赔偿责任制协议书》，连续几个月赔偿了共1.8万元（是集团仅有的几个实行此协议的事业部中执行最彻底的），仓管员和其他物料部人员的责任心都明显加强，库存精度稳步提升，并于去年底达到集团标准。近几个月来，再也没有出现因盘亏而赔偿的现象，再也没有听到生产协调会传出找不到物料的警报，再也没有仓管员因担心赔偿而离司，解决了物料部的生存问题。三、组织部门骨干员工对所有主要的流程制度进行认真仔细的评审，并重新发布、培训，强力执行，使部门各项工作明显有序化。我们先后修订了《仓储管理制度》、《物料出库管理制度》、《物料入库管理制度》、《配送管理制度》、《退库管理制度》等，并新建了《缺件管理规定》、《单据管理规定》等。可以说，物料部所有工作，都有非常成熟的制度进行规范，并得到了有效执行。“建立流程——维护流程———优化流程”成为了部门干部员工的口头禅。四、人才培养与组织机构建设取得了根本性好转。2010年初，物料部仅有三个享受副科待遇的代科长，另有三个班长，组织机构不健全，人心涣散。目前，部门五个科室，十个班组，相应的科长和班长都正式任命，形成了稳定而富有激情的管理团队。特别值得提出的还有三点：一是部门已形成浓厚的绩效文化，月初全员签订绩效，讲求进步性，可衡量性，每周汇报重点工作进度，月底部门干部大会上评定完成情况，做到了公平公正公开，绩效管理真正发挥了作用。二是部门培训氛围非常浓厚。为了提高工作标准，统一认识，提高技能等，部门各科室均开展了形式多样的培训，公司培训教室和会议室都已成为我部各科室之间争抢的资源。三是形成了部门“疯子”文化。无论干部和员工，不管工作到凌晨几点，都要当日事当日毕。我们曾经为了讨论提高库存精度的方法，召集十二名骨干员工在避风塘会所头脑风暴到凌晨3点多；我们曾经为了清空“大野地”，部门所有员工到“大野地”捡回废铁二十余箱；我们曾经为了抢一台产品下线，宣布部门所有干部进入紧急状态，在24小时内，完成了55项缺件的跟踪生产与到货。2010年底，物料部各项基础管理工作已基本到位，并取得了一些荣誉（详见附件）。面对2011年，我们进行了一系列开创性的富有激情的布局，牢牢锁定的11项部门重点工作，组成了一套冲刺集团一流物料管理水平的组合拳。此11项重点工作的简介及进度如下：第一项老园区物流系统改造重装老园区物流系统存在严重缺陷，工作效率极低，我们经过反复论证后，决定进行彻底改造，制定了《老园区物流系统改造方案》，并经向文波先生审批通过。目前，相应准备工作已就绪，只待5月份支架搬到细河后即可迅速展开。实施后，预计我们的出入库效率至少提高一倍以上。第二项星级理货区建设——集团首创理货区，是公司的门面，是公司对外展示企业形象的重要窗口之一。我们将会建成一个贵宾级的休息区，供应商到货后，车一停，我们的卸货人员立即冲上去，用标准的作业流程，专业的作业方式，规范的作业动作将货卸下来。而供应商则被请到贵宾休息区，喝着热咖啡，吃着水果。我们不信，供应商回去后，不说上三一重装一万个“好”！目前此项目正在紧锣密鼓的推进中，9月份会全部完成。第三项积压物资处理——全民总动员年初，我们要求所有仓管员都要参与到积压物资处理工作中来，将积压物资的处理量作为员工月度绩效考核的重要指标之一。同时，采取分周分月分季度和分人分科室排名的方法，公之于看板。员工热情高涨，积压物资处理英雄榜上打起了拉锯战。只要是被员工盯上的积压物资，他们会持续不断地协调各相关部门，直到处理完毕。年初至今，我们已处理积压物资1077.6万元。如坚持到年底，员工可能会担心自己库里没有积压物资而影响个人绩效了！第四项库龄预警管理——集团首创《库龄预警管理规定》如果说以上第三项是减少积压物资存量，这一项，则是控制积压物资增量的办法。目前，针对有保质期要求的物料，我们在其保质期到期前，分三次用三种不同的方式发出预警，督促各部门处理或领用，避免了大量积压物资的产生，特别是将要到保质期的物料，