打造最强销售团队通过本课程的学习，学员将能够：明确销售经理的定位和工作职责，并在“打造最强经销商”革新课题的基础上探讨如何在目前市场环境下做好销售经理的本职工作能明确自己的工作内容，获取准确的销售管理信息，并找出自身目前工作中的薄弱环节加以改善通过课程研讨和案例分析，提升销售经理的管理工作技能，尤其是在指导和辅导、绩效考核指标设定这两个层面“打造最强经销商”10个革新课题概述特约店销售经理的工作职责探讨打造最强经销商的10大销售课题中，和销售部门相关的课题是什么？销售经理在打造最强经销商中的职责是什么？负责与北京现代厂家的销售业务衔接，并向管理层和北京现代进行信息反馈负责执行销售业务，开展各种形式的销售促进、客户维系，完成销售目标开展汽车分期付款、保险、精品、二手车交易等周边业务集团客户和二级网点的开发、维护和销售工作制定月度车辆订购计划，保证车源充足；负责车辆订购及库存管理工作，随时掌握在库车情况并进行调配通过培训（厂家培训及内部转训）和辅导，提高销售人员的业务能力协助市场部组织实施市场活动，创造展厅良好的销售氛围负责日常接待及客户关系的管理工作，提升销售过程中的客户体验制定销售团队的销售目标及行动计划负责车辆进/销/存管理组织内部的沟通与管理销售例会的组织实施保证部门人员工作衔接的协调性，确保销售流程的畅通负责销售团队的工作监督、业绩考核、人员配备组织外部的沟通与协调：北京现代其他特约店等展厅管理：负责对整个展厅形象的维护，监督工作场所并确保状况良好，展厅主管协助销售管理检核销售团队和销售个人的销售流程执行状况与工作业绩审核确认每日销售报告和相关报表客户管理：审阅客户管理报表，处理客户投诉，指导改善客户管理工作特约店开发管理：在北京现代政策许可的条件下开发和管理二级网点/大客户等政策执行管理执行由北京现代和特约店领导部门（内部）制定的销售政策落实和实施北京现代提供的商务支持改善管理（流程优化）：负责对整个销售环节中的不良状况提出改善计划，提升服务品质市场业务配合：了解收集市场情况，特别是竞争对手的活动和产品情况；建议策划和组织实施商务活动管理就是决策管理就是由一个或者更多的人来协调他人的活动，以便收到个人单独活动所不能收到的效果而进行的活动管理就是计划、组织、控制等活动的过程管理是筹划、组织和控制一个组织或一组人的工作管理就是通过其他人来完成工作销售目标管理制定销售团队的销售目标及行动计划销售数据的积累与分析销售目标的设定销售目标的分解销售目标的阶段性检查与对策销售氛围/展厅环境管理销售流程重点管理走动管理与现场控制库存管理潜在客户开发管理意向客户促进管理成交客户管理保有客户管理人员招募人员培训人员发动与激励人员辅导业绩评估主机厂二网（卫星店)市场部售后服务部管理是管理者与员工一起，通过员工完成工作的过程。管理者的工作是通过员工的努力来完成的：员工管理的过程就是对员工的绩效进行管理的过程，是管理者和员工共同获得绩效，提高绩效的过程管理者要对员工的绩效负责，帮助员工提高自己的绩效管理能力，实现自我的管理你自己的PMET评判结果是怎样的？销售目标管理—目标的控制与指导并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作“企业的使命和任务，必须转化为目标”，如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视管理者应该通过目标对下级进行管理，当管理者确定目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩销售数据的积累与分析月度/季度/年度销量分析车型、排量、颜色销量分析厅内与厅外销量分析区域销量分析销售人员销售分析毛利分析等竞品销量数据积累与分析S请讨论：厅内销售顾问目标如何分解？考虑因素有哪些？厅外销售渠道目标如何分解？考虑因素有哪些？车辆目标完成后，周边商品目标如何设定？按时间跨度分解时间跨度上对于销量目标的分解将落实到半年、季度、月和周半年和季度分解：参考以往年度的销量结构月份销量分解：参考以往季度结构，并结合当季所含月份汽车周销量分解：理想情况采取平均分配的方式对于销量目标的分解将依照团体（小组）和个人进行分解小组销量分解：可按组数进行平均分配小组内个人销量分解：按人数进行分配和按照能力进行分配小组内个人销量分解按照能力进行分配，可采用如下方式：根据销售人员的能力，对销售人员进行分级，比如针对资深销售人员、高级销售人员、一般销售人员分别设定不同的目标，并匹配相应的激励政策设定不同销量目标，并且匹配不同目标相对应的激励政策，由销售人员自己根据自己的能力选择对于销量目标的分解将分为厅内和厅外（卫星店和大客户）以往年份厅内与厅外的销售