一年之计在于冬计划与预算管理培训物有本末，事有始终，知其先后，则近道矣。房地产企业生存的环境房地产企业经营的质变趋势预算管理存在的基础78预算与绩效管理体系战略规划战略、计划与预算的关系（一）111213141516业务关系——年度经营计划181920212223等于“经营目标”“制度规则”“经营责任”“奖惩依据”房地产企业全面预算管理系统房地产企业全面预算管理系统世纪城地产以预算为核心的综合性管理平台293031323334353637383940414243一、预算准备工作—启动会议明确目标、抓住重点（1）经营分析和业务复查(优势、劣势、机会、风险）（2）规划未来(商业目标、财务、规模、竞争）（3）决定公司经营目标（4)制定财务目标(营销、生产、采购、人事、）(5)确定部门的目标,用预算反映这些目标(6)向员工说明预算过程将对部门产生的影响1.3预算标准化标准化表格——统一口径49“两上两下”的预算管理过程全面预算时间表5355565759时间世纪城地产预算编制流程6465附表6768697071727374818384企业预算控制的关键点8788预算控制的基础预算信息流组织需要通过分级核算、逐级汇报的方式实施，具体要根据预算执行的组织形式来确定预算报告制度应该符合以下基本要求：内容的系统性，定期报告制度以责任预算为基础资料的相关性，必须反映各责任中心所能控制的内容报告的及时性，包括对报告的期间和收到的日期形式的灵活性，含定期责任报告以及非定期的口头汇报9192主要预算项目红绿灯信号分类表信号分类951.预算执行和信息反馈程序2.预算执行过程中的控制预算控制的流程月度计划财务审核预算执行过程中的审批例外审批分析报告3.预算执行过程中的差异分析（2）经营活动的各个环节都会产生预算差异总差异（3）预算执行监控2.监控差异制定过程(有效、规范、易管理、详细）选择并衡量差异（为什么考察这些差异、找出差异你将如何做）使用差异报告（实际、预算、去年、差异）3.分析预算错误研究数字(常见差异、产生原因、结果及补救方法或预算本身不准）研究收入（价格差异、数量差异、时间差异对预算的影响）分析支出要点：对成本部分全面检查；追踪所有收入来源；将差异划分为价格、数量、时间三种类型制订改善措施；差异分析从原因、改善措施及可能影响；注意偶然性。4.调查预算外差异不要因为那些确实无法预见的差异责怪员工只在那些你能采取措施的差异上花时间分清计划差异和运行差异采取适当行动5.预算调整（后面再进行详细讲述）严格界定调整范围（出现不可控制局面）规范预算调整的权限与流程经济上最优化，目标上不偏离修订预算(保持原预算的可操作性和条理性)使用弹性预算(根据成本形态及业务量、成本和利润依存关系；主要用于成本预算、利润预算）使用滚动预算（也称永续预算，永远保持12个月，每过1个季度或1个月进行调整）分项目设立预算调整预备费或总经理基金。6.人与预算的关系识别预算中人的影响因素,而不是仅仅关注财务问题在预算中重视员工的积极性把预算作为主要管理工具,你必须成为激励者和有效率的组织者.使用可共同参与和商量的预算,而不是领导的强加。向有关人员解释预算内容，希望目标及如何执行。目标设定合适。7.完善预算定期全面检查经常讨论沟通8.预算执行的控制形式：外部控制和内部控制利润预算管理:预算外部分严格实行外部管理,预算内实行内外结合。具体项目预算管理：总额控制法，自我控制为主。预算项目间管理：外部控制，严格控制挪用。预算控制方法：项目管理、数量管理、金额管理、计算机管理。利润预算管理的保证措施：（1）推行费用不可突破法（2）增加分厂、部门自主权（3）实行定期报告制度（4）以利润为主线，建立严格、科学的业绩评价制度（5）预算修正的例外管理（6）松紧结合，灵活性和统一性相结合预算的归口管理：（1）可以深入和细化到经营活动的各个方面（2）统一协调和交叉控制，提高管理控制力度（3）便于分析考核，确定责任归属预算调整114预算调整是指由于预算前提发生重大变化、公司业务体制划转、机构设置变化、核算方式改变等原因使得某些预算指标需在预算项目间进行重新分配、归并，或修正预算指标，从而对预算指标进行调整的过程，即预算调整是在已有预算项目之间的调整，预算调整均是预算内调整。预算追加由预算执行单位逐级向企业预算委员会提出书面申请报告预算执行的具体情况、客观因素变化情况及其对预算执行造成的影响程度，提出预算的调整幅度。财务管理部门对预算执行单位的预算调整报告进行审核分析，集中编制企业年度预算调整方案，提交预算委员会以至预算委员会或董事会审议批准，然后下达执行。每周五下午，公司总