第十一章卓越绩效第一节卓越绩效的视角质量管理理论的发展TQM：“一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径”《质量经营》（久米均1989年）：以质量为核心的经营管理手法，即TQM。顾客（10）企业目标的实现使命的达成受人尊重的地位获得利润质量管理的境界（质量文化）整体业务持续改进第二节世界著名质量奖世界三大质量奖波多里奇（MalcolmBaldrige），里根时代的美国商业部长80年代初期，美国在产品和过程质量方面的领导地位经受强烈挑战，过去20年生产力的增长落后于竞争对手，不良质量成本高达销售收入的20%；美国经济界开始警醒，开始了一场遍布全国的“质量革命”，开始向日本学习，重新导入TQM。波多里奇1981年出任美国商业部长，1987年7月因意外事故去世。在任期间极力倡导质量管理，对推动“质量提高法”立法不遗余力。国会很快通过了立法。为纪念波多里奇，称为：《1987年马尔科姆•波多里奇国家质量提高法－“公众法100-107”》，1987.8.20由里根总统签署生效。立法目的：提高质量和生产率获得质量奖是企业的巨大荣誉和骄傲。组织在追求质量奖的过程中，将不断提高质量和生产率，进而提高利润水平和竞争力。奖励、认可获奖的卓越组织（每年由总统亲自颁奖），并要求其分享经验，为全美提供榜样。建立评审标准和指南，以便美国公司、政府和其他组织自我评估其改进努力和结果，寻找进一步的改进机会，持续改进和创新，追求卓越（每年扩散至近20万个组织）。为需要通过管理提高质量的组织提供咨询、指导。运作方式：由美国商业部内的非执法机构－美国国家标准和技术研究院（NIST）管理：组织修订标准、任命评审委员会；美国质协（ASQ）操作：具体组织评审和推进、培训；商业部下的质量奖顾问机构－监督委员会负责总体监督。运作阶段：独立评审→向被淘汰的申请者反馈评审报告；合议评审→确定入围现场评审的申请者，向被淘汰的申请者反馈评审报告；现场评审→推荐获奖者，向被淘汰的申请者反馈评审报告。申报和获奖数量一般地，每年50-100个申报者（49/2002年），进入现场评审的不超过15个（11个/2002年），每年获奖的2-5个（3个/2002年）——远低于每个奖项的授予限额2聚焦于经营结果包括：以顾客为中心的结果、财务和市场结果、人力资源结果、组织有效性、结果、组织自律和社会责任结果。使用组合指标意味着确保战略的平衡：在重要的利益相关方、目标之间的平衡，而不致于导致不恰当的冲撞、抵消。标准的非规定性和灵活适用性标准关注的是结果，而非程序、工具或组织结构。鼓励组织去开发、展示其创造性、灵活性和多样性，以满足标准的基本要求（指向结果的要求），持续增值，取得突破性的改进。工具、技术、系统和组织结构的选择，常常取决于经营类型、规模大小、组织关系和战略发展阶段，员工能力和责任感等因素。标准关注共同的要求，而非共同的程序，鼓励更好的理解、沟通、分享和一致，支持方法的创新和多元化。如果你追求质量，你不会发现任何比波多里奇质量奖标准更好的标准。我对这个奖了解越多，我越是坚信，作为一个国家，我们应当持续对它进行投资支持系统的观点，以保持全组织目标的一致性以测量指标为纽带的一致性：使命/愿景/价值观－战略－过程－结果。使不同的活动沿着一致的方向展开，而较少地需要详细的过程、集中进行决策或程序管理。行动导向的PDCA学习循环：策划，包括过程设计、测量指标的选择和要求的展开；计划的实施；评价进展，获取新知识，考虑内、外部结果；以评价发现、学习、新输入和新要求为基础，对计划进行修订。标准自身的持续改进（每年修订）。支持基于目标的诊断式的评价：针对19项绩效导向的问题单要求，找出“强项”和“改进机会”，引导组织行为诊断式评价，与组织战略和管理体系相适应，不是审核从1988年到2002年，已有49个组织获奖，其中包括摩托罗拉、IBM、施乐、波音、西屋电器等知名公司。据美国国家标准和技术研究院报告，波奖得主的绩效胜过了标准普尔500指数，收益比较约为2.5:1。获奖企业实现了362%的增长。第三节全国质量奖与卓越绩效4测量、分析和知识管理80分过程层条款编辑以人为本组织概述：环境、关系和面临的挑战（组织运作之路）对组织的概括介绍，说明组织的经营环境和主要关系，以及组织所面对的挑战方法、展开和结果（系统运作）领导作用三角经营结果三角测量、分析和知识管理（系统基础）如何选择、收集、分析、管理和改进组织的数据、信息和知识资产，以提升组织的整体经营绩效和竞争能力分值分配表过程：方法－展开－学习－整合评分系统“方法”评价要点“展开”评价要点“学习”评价要点：“整