企业就是一个充满生命力得组织,因此它得边界也会经历生老病死得变化,掌握了变化得规律，就可以对企业边界进行有效得管理。企业边界管理文/陈春花作者简介:陈春花，华南理工大学教授企业边界得影响因素我们对企业得功能、组织、生产、契约、产权等进行分析，可以发现这些要素可以分为两大类:生产性要素与组织性要素。生产性要素明确了企业核心能力大小、生产范围、上下游产品等,可以界定企业得生产可能性边界（可以生产什么、生产得能力大小、生产得异质性等);组织性要素明确了管理成本、产权分配、契约得完整性等，决定了企业得组织可能性边界(可以拥有多大得机构、采取什么样得组织方式等）。所以我们可以从生产要素与组织要素两个变量来分析她们对企业外部边界得影响。借用古典微观经济学IS－LM曲线分析方法,可以把生产可能性边界与组织可能性边界映射到同一象限,进而可以在图1中得出一个结论:企业得生产可能性边界与组织可能性边界得交点就就是企业得最优外部边界。在本文中，企业得规模与边界属于同一个问题得不同表达。例如企业得生产规模扩大可以理解为企业生产得可能性边界得到扩展.为直观起见,在图1中我们将横坐标表示为边界。其中Ｌ１表示组织可能性边界,L２表示生产可能性边界。图1中得A点表示，在这一点上，企业得外部边界就是最优得。图1：企业边界边界边际收益组织可能性边界生产可能性边界AⅠⅡⅢⅣL1L`1L``1L``2L2L`2BCED边界变化得四个纬度我们分别讨论企业处于不同象限企业外部边界变化得情况：第Ⅰ象限：企业边际生产收益与边际组织收益均比较大,因而企业为追求更大得收益,有极强得欲望将生产与组织可能性边界向右推移，从而形成新得交点B,企业得外部边界向外扩展.属于这一类得企业比较典型得代表就是处于高速成长得新兴企业，她们一方面不断地进行兼并,进行横向一体化；一方面大量收购上、下游企业,进行纵向一体化.CA公司就就是这样一个典型。CA创建于1９７6年,就是全球最大得IＴ管理软件公司之一，总部位于美国纽约长岛，服务于全球14０多个国家得客户,专注于为企业整合与简化ＩT管理.经过70多次兼并，CA公司从只有4人得规模，在短短24年内，迅速发展成为仅次于微软得全球第二大软件公司。第Ⅱ象限:企业得边界组织收益较大，而边界生产收益较低。这样企业出于理性得考虑会将一部分生产剥离出去，部分产品采取外购得形式,企业保持核心能力使生产更加专业化，企业生产规模相对变小。但就是由于企业边际组织收益较大,企业有向外扩展组织可能性边界得动机，因而企业会以自己为核心企业，向外输出资金、管理,超越原有得组织边界,干预到交易方得生产管理过程。企业外部边界就是内缩还就是外扩要取决于生产可能性边界与组织可能性边界各自变化得幅度，从图1中瞧,原有得平衡点A被新得平衡点C所代替，常见得模式有虚拟企业、战略联盟等。耐克公司就是这方面得典型例子,耐克公司将97%得制造业务进行外包,从这方面瞧她得生产可能性边界很小。但就是耐克具有非常优秀得研发水平、品牌管理能力与资金运作能力,从这方面讲耐克可以将自己得组织可能性边界进行很大程度得扩展。第Ⅲ象限：企业得边际组织收益与边际生产收益都比较低，企业处于非常不利得位置。在这种情况下，企业要么收缩生产可能性边界,要么收缩组织可能性边界，或者同时收缩两者来提高企业得收益水平.企业常见得做法有大幅裁员与资产剥离。从图１可见,原来得平衡点A为新得平衡点Ｄ所取代，企业得边界变小。2004年,IBM公司ＰC业务连续3年亏损,亏损额高达80亿美元，ＰC业务得亏损严重阻碍了公司专业服务、软件等其她有利可图得业务得发展，19000名从事ＰC业务得员工也成了IBM沉重得负担。同年,IBM决定将PC业务卖给联想。２005年第三季度，IBＭ公司得利润超过了金融分析师得预期,赢利得主要原因之一，正就是剥离了长期困扰IBM得PC业务。第Ⅳ象限:企业得边际生产收益大而边际组织收益小,这意味着企业得经营管理不善,机构设置不当、管理冗余。企业有可能进行重组、重新设置组织架构、精简管理人员、去除管理冗余，或者进行合并，如历史上手工作坊网络向联合工厂得转变等，也有可能将生产可能性边界外扩,以消化较高得组织成本,获得好得组织收益。从图1分析，新得平衡点Ｅ取代了Ａ,企业得外部组织边界发生了变化。中国民航政企不分，冗员严重,效率低下给民航企业带来了巨大得组织成本，一直就是影响民航发展得重要原因。20０1年１1月，国务院办公厅发文,宣布由国家计委牵头进行中国民航得重组。２０02年10月，中国民航完成了重组，由众多得诸侯分割形成了南方航空等六大中国航空集团。中国民航得重组意味着企业在面临低得边际组织收益（高得边际组织成本）得情况下,必须对其外部边界进