scm供应链管理与供应链管理研究报告002纵向一体化纵向一体化潜在的弊端缺乏供应链管理方面的评价标准与激励机制制造商、供应商和经销商都缺乏合作的战略伙伴关系2、供应链与供应链管理供应链的结构模型及其特征集成化的供应链管理供应链管理模式的战略性问题010011012013014015016017018019020021022023SCM精益生产方式要点（1985-1989“国际汽车计划”研究报告）基本原理---将自主分散的企业集成为协同运作的整体,对市场机遇做出快速响应依据竞争优势和信誉，选择合作伙伴，组成虚拟企业把知识、技术和信息作为最重要的财富，发挥人的创造性为共同目标协同合作，增强整体竞争力以客户满意度作为产品/服务的业绩评价标准和报酬依据约束理论的要点（TheoryofConstraint,TOC)1找出系统的制约因素。分清重要性顺序2千方百计挖掘制约因素的潜力3调整其它相关的各种因素。按照瓶颈工序的“行军鼓点”安排计划4运用各种分析方法，找出缓解系统制约因素的措施5若第4步改变了原有的制约因素，则回到第1步反复运行M.E.Porter教授的价值链增值链客户价值与企业价值站在客户的立场，用客户的眼光看待经营生产最大限度满足客户需求，开拓市场在供需链的每一个环节杜绝一切无效劳动与浪费增加技术含量投入，增加服务投入，价值创新竞争按照增值的要求进行企业业务流程重组034035JIT的哲理与方法CHEN.001JIT的管理措施物料的管理特性定货点法1生产什么？2用到什么？3已有什么？4还缺什么？何时定货？设计：物料可用量计算主要数据需求信息物料清单(BOM)工艺路线和提前期物料可用量051MRP还没有做到：潜在客户物料需求计划（MRP）与能力需求计划（CRP）的关系闭环MRP还没有做到：057物流与资金流信息集成材料费采购间接费消耗准确—工时定额准确—材料消耗定额准确—间接费分摊合理（费率、ABC成本法）—计量仪表配置问题执行人员按时如实记录（反馈信息）建立成本责任中心改变传统粗放管理习惯ERP加强了成本控制功能物料/资金动态集成——事务处理事务处理/帐务处理（采购业务流程举例）1.计划的一贯性与可行性MRPII与ISO9000的关系实施ERP的预期效益073074背景：—经济全球化和全球市场的出现—企业集团多元化经营—计算机和网络通信技术（互联网）的迅猛发展—美国GartnerGroup90年代初提出特点：—面向供需链管理、面向流程的信息集成—采用最新计算机及网络通信技术—支持企业业务流程重组（BPR）性质：—合作竞争信息沟通的手段—信息/网络时代企业管理革命MRP-MRPII-ERP功能扩展管理需求ERP功能应用技术市场开拓、商业情报客户关系管理（CRM）CTI，APS电子商务Internet、浏览器/服务器销售分析联机分析处理（OLAP）数据仓库，数据挖掘多工厂管理异构平台互操作CORBA流通管理运输管理、仓库管理Intranet多元化经营行业解决方案组件开发技术质量反馈、增值服务售后服务，备品备件管理Internet/Intranet虚拟企业电子商务Internet/Extranet/Web决策支持领导决策（EIS）商务智能(BI)数据库技术、人工智能跨国经营多语种/币制/税制生产保障质量管理、实验室管理设备维护管理079客户关系管理（CRM）联机分析处理（OLAP）083电子商务开展电子商务模式的阶段各类电子商务应用范围电子商务应用的关键问题——GarterGroup研究报告业务流程重组（BusinessProcessRe-engineering,BPR）为什么要业务流程重组（BPR）业务流程重组的条件计划层次与业务流程重组业务流程重组注意事项ERP的发展趋势095096成功实施ERP的要素成功实施ERP的要素099信息化管理系统与信息技术的关系项目管理的基本内容前期工作实施ERP的前期工作意义—有的放矢，防止盲目选择软件商的要点国外ERP软件的背景培训工作注意事项培训内容112模拟工作的目的与注意事项模拟运行115一把手关注的重点117熟悉企业的业务流程，有管理工作经历;有改革创新精神，渴求学习新知识：思维敏捷，条理清楚，精力充沛，富有百折不挠的精神；善于表达和以理服人，能与人合作共事：有较强的组织和领导能力，在企业中有一定的威望：用100%精力和时间投入项目实施。目标一致、运作规范：搭配得当、人尽其长；