全面预算管理能力训练为企业的经营者、投资者和股东描述企业未来经营发展蓝图许多中国企业的失败不是战略的问题，而是战略执行的问题！不为人知的鸿沟但在大多数情况下，战略本身并不是原因。战略之所以失败，其原因在于它们没有得到很好的执行。很多计划都没有像预期那样得到落实，或者是组织根本没有足够的能力来落实它们，又或者是企业的领导者们对自己所面临的商业形势做出了错误的估计。1、即高层埋怨中层，中层埋怨员工，员工埋怨中层，中层又反过来埋怨高层，形成一个圈，却没有一个人真正的负责，按质按量地做好他的工作。2、销售怪生产，生产怪采购，采购怪财务，财务怪销售，又是一个圈，没有一个人真正负责，按质按量的做好本职的工作。执行是目标与结果之间“缺失的一环”，是组织不能实现预定目标的主要原因,它不是简单的战术，而是一套通过提出问题、分析问题、采取行动的方式来实现目标的系统流程；它是战略的一部分……财务管理体系职位／部门关系协调预算是经营过程的价值控制（投入产出控制）（四）全面预算的控制基础1617预算控制流程及权利分配收入最大化：1投资收入：受外部环境的影响比较大，变数太大、因素太多。高层、市场部、投资部门、财务部门共同努力。2销售收入：关键是价格？数量？产品或服务？市场部、财务部3其他收入：参照过去的数据。财务部、其他部门注意：多元化企业和单一化企业的预算管理的难度是不同的。多元化的企业应该由简入深、全面预算和成本导向？成本最小化：1投资形成的成本导致企业死亡的直接原因，因素多。2运营成本：各部门、财务部门的分工。方法：a过去的资料结合企业的发展、销售收入的提高、b上、下协商提出3人工成本：各部门、人力资源部门和财务部的分工。人工成本总额、部门人工成本、单位人工成本注意：做好预算管理尤其是全面预算的关键？为配合预算实施，落实责任，就必须能够将预算指标分解到责任中心，而会计核算的细分则是满足考核责任中心业绩的关键。二、业财融合，预算该如何做？（三）预算圣经（四）各方协作，确定预算标准谁来提供预算定额？标准？案例分享：标准制定（五）合理分工，奠定预算基础预算管理基础（1）企业战略计划（2）组织机构及岗位职责（职位说明书）（3）市场标准：经营目标的提出者－－投资人经营目标的提出依据－市场平均利润（4）内部标准：历史水平；未来潜力。SWOT分析的内容包括：产品、品牌、市场和广告、营销和运做等，具体：（1）组织：组织机构之间的沟通（2）生产：产品线、品质、成本、改善制度。。。（3）营销：市场、价格、广告、网络。。。。（4）人力：招聘、任用、训练、技术、晋升、薪资、退休。（5）研发：新产品、新技术、新服务。。。（6）财务：资产、损益、投资报酬。。。（7）咨讯：计算机、信息沟通。年度经营计划目标设定要领：5W2H原则（1）Want（要做什么）－－目标是什么（2）Why(为什么要做)－－目标是不是有力支撑部门目标（3）When(何时去做，何时结束)－－目标时限（4）Were（在何地做）－－在哪里完成（5）Who(有谁去做)－－目标责任人是谁（6）How(如何做)－－目标执行手段，关键措施是什么（7）Howmuch(做到什么程度，需要多大代价)－－需要做到什么程度，需要什么资源支持，会有什么风险或障碍某公司经营目标体系：１、基本指标：营业收入、营业利润、营业利润现金率。２、辅助指标：不良资产处理率、成本费用收益率、资产周转率。３、修正指标：市场占有率、预算准确率。４、否决指标：特别责任事项例如：某公司选定的经营目标（1）销售规模多大，增长率是多少？（２）贡献毛益是多少？贡献毛益率？（３）目标利润是多少？增长率是多少？（4）利润净现金率是多少？（二）预算启动及假设序号序号43444546（四）预算数据确认—降本增效如何做？落实到：客户价值分析、产品价值分析、供应商价值分析观念：归责与问责机制机制：绩效目标责任落实与推动实施２、区分不同层级考评原则（１）公司高层管理者－－做正确的事战略目标的实施、管理状况（２）中层管理者－－把事做正确工作目标的完成（３）业务人员－－正确的做事计划完成、责任履行。考评中关注过程中的规范性、主动性、责任性等关键行为。全面预算的关键点布控财务事项区分重点安排制度借助平衡计分卡预算反馈报告系统经营报告的撰写要点案例