现场管理现场成功与否：1、现场前的准备-----现场流程设计3、管人、管事、管物、管制度（现场工作环境管理）现场管理与改善？--环境维持、标准化、消除浪费--想法、目标、工具、方法、技巧？工作意味着责任职业道德（职业操守）案例：小张的委屈问题工作---责任!!!怎么想！！如何做压力激励和约束自我虐待案例：提高工效（劳动生产率）的绝招伯利恒钢铁公司有5座高炉，它们炼出来的生铁多年来一直由生铁装卸工装车。当时大约有75个训练有素的装卸工，泰罗班头、装卸工出身。平均装车量是12.5吨/人天。在当时相对其他任何地方来说，他们的工作都是速度最快和费用最低廉的。研究表明：应该是47吨-48吨。任务是：1、设法使8万吨生铁以47吨/人天的速度装上车2、更进一步的职责是避免这样工作引起工人罢工和与工人的争吵；3、更重要的是设法使工人以47吨的新速度装车时比原来更高兴和满意。怎么办得到哪？结果：泰罗和他的朋友弗兰克•吉尔布雷斯结果现场的含义现场管理一流现场管理体系现场管理者的工作环境人性？管事“物”管制度现场管理---管？满足服务对象四项基本原则：管理（工作）效果求实四问现场管理者的职责—认清现场管理所需要的能力现场管理者的技能（1）环境维持：50%借助环境的维持、员工学习和实践达到自律没有自律的员工是不可能提供良好质量的产品、服务给顾客。标准化：25%做事的最佳方式产品和服务是经历一系列流程产生的结果，为确保质量在每一个流程都要维持一定的标准。维持标准是在每一个流程中确保质量和防范错误再发生的一种方法。消除浪费：25%相对增加附加价值常识性的低成本是增加价值的好方法。现场管理与改善的利器“5S”管理法—日本整理整顿工夹具等频繁使用物品的整顿清扫清扫、清洁（规范）可操作性的规范制定修养/教养/素质（自律）5S维护：建立抑制恢复原状的机制标准化标准和规定井台：小井场（以井口为中心10m范围内）大井场（以井口为中心的征地区域内）界沟现场：核心!!!A标准B按标准去做C结果（记录）D不断改善现场安全帽佩带的标准人家是怎么干的！！！加盘根：工作程序—操作规程现场管理者的技能培训/教育训练的内容现场管理的利器管理问题的解决袋鼠与笼子“拉上你的窗帘”“拉上你的窗帘”“拉上你的窗帘”“拉上你的窗帘”丰田汽车“追问到底”的管理办法帕累托曲线（示意图）---分析主要原因鱼骨图---分析问题的原因现场管理者的技能某君吃饭工作结构分解(WBS)工作结构分解WBS注意事项工作流程设计与分解管理循环----PDCA循环计划Plan实施Do确认检查Check报告处置/调整ActionPDCA与SDCA循环六何分析法---提出改进方案5Why思路问题=机会管理经验质量状况现场质量管理的思路沉船的倾诉三副帕蒂：3月21日下午船离港，我发现救生筏施放器有问题，就将救生筏绑在架子上。二水戴维斯：离港检查时，发现水手区的闭门器损坏，用铁丝将门绑牢。二管轮安特耳：我检查消防设施时，发现水手区的消防栓锈蚀，心想还有几天就到码头了，到时候再换。船长麦凯姆：起航时，工作繁忙，没有看甲板部和轮机部的安全检查报告。机匠丹尼尔：3月23日上午理查德和苏勒的房间消防探头连续报警。我和瓦尔特进去后，未发现火苗，判定探头误报警，拆掉交给惠特曼，要求换新的。机匠瓦尔特：我就是瓦尔特。大管轮惠特曼：我说正忙着，等一会儿拿给你们。服务生斯科尼：3月23日13点到理查德房间找他，他不在，坐了一会儿，随手开了他的台灯。大副克姆普：3月23日13点半，带苏勒和罗伯特进行安全巡视，没有进理查德和苏勒的房间，说了句“你们的房间自己进去看看”。一水苏勒：我笑了笑，也没有进房间，跟在克姆普后面。一水罗伯特：我也没有进房间，跟在苏勒后面。机电长科恩：3月23日14点我发现跳闸了，因为这是以前也出现过的现象，没多想，就将阀合上，没有查明原因。三管轮马辛：感到空气不好，先打电话到厨房，证明没有问题后，又让机舱打开通风阀。大厨史若：我接马辛电话时，开玩笑说，我们在这里有什么问题？你还不来帮我们做饭？然后问乌苏拉：“我们这里都安全吧？”二厨乌苏拉：我回答，我也感觉空气不好，但觉得我们这里很安全，就继续做饭。机匠努波：我接到马辛电话后，打开通风阀。管事戴思蒙：14点半，我召集所有不在岗位的人到厨房帮忙做饭，晚上会餐。医生莫里斯：我没有巡诊。电工荷尔因：晚上我值班时跑进了餐厅。船长麦凯姆写的话事故原因：每人都只错一点点结论现场管理的原则现场干部的考核点谢谢