现代商业MODERNBUSINESS管理纵横SweepingovertheManagement118随着城市建设综合开发、土地有偿转让和住房商品化等重大政策的实施，我国房地产企业进入了前所未有的高速发展时期。房地产企业经营所具有的复杂性和多样性使其对其财务管理提出了较高要求。加强房地产企业财务管理，提升财务管理水平，已成为房地产企业实现可持续发展的关键。一、房地产企业财务管理面临的现状目前,大部分房地产企业的财务管理还处于基本的会计核算的阶段,尚没有充分发挥财务管理在战略实施方面强有力的作用。主要存在以下几个问题:1、开发项目缺乏整体上的可行性论证。在我国，房地产企业的项目调研、产品开发、成本核算、利润平衡、开发规模等，均明显有别于其他行业。房地产开发企业普遍存在重视工程决算忽视项目决策的现象。在判断一个项目是否具有可投资价值时，更多是依赖人的主观判断，缺乏科学的、完整的市场经济分析和可行性论证，即便对项目有可行性研究，也仅仅局限于单个项目，从整体上把握不同项目对企业具有的战略意义的还很少。2、财务管理系统的统一和集中程度不足。许多房地产企业各个项目公司/项目部核算体系互不相同,财务软件和核算标准不统一,难以保证向管理者提供统一可比的财务信息。另外，财务管理“被动反映型”的现象较突出,预测、控制、分析等管理职能基本处于空白。虽然许多企业不同程度上建立了工程预算和财务预算等基本机制,但其内容和管理方法距实现战略的需求尚有较大差距。3、由于缺乏统一明确的财务业务授权机制,有些企业的二级项目开发公司各自为政,自成体系,母公司无法有效地进行管理,造成公司的管理控制能力下降。资金占用量大，资金来源渠道单一。房地产企业从项目前期调研到产品开发至可预售状态历时较长，巨额的地价和房屋工程造价，需要投入的资金数量较大，加之经营过程的长期性，资金周转期长，资金周转率偏低，更增加了资金的需求。从目前房地产企业资金的筹措渠道来看，主要是依靠银行贷款，负债水平普遍较高。而目前土地、信贷政策的收缩抬高了房地产行业资金门槛，几次加息直接增加了房地产开发企业的资金成本，使得房地产开发企业的资金压力空前加大。5、忽视全面成本管理。全面成本管理就是要求房地产开发企业实行全员、全过程和全方位成本管理。房地产开发企业的成本发生是一个过程，涉及到前期策划、规划、设计、施工、销售等开发的各个环节，其成本管理就是要在项目开发的全过程中，对全部成本构成要素进行规划、控制，从而实现企业利润最大化。而房地产项目工程成本管理的基础资料，来自于企业内部各职能部门及施工一线的管理部门，有些房地产企业管理者认为成本管理和核算是财务部门的职责，忽视了内部各职能部门进行全过程成本核算的重要作用，致使财务部门收集成本一线的资料极其有限，造成成本管理偏离预算，从而不能达到有效控制成本的目的。二、构建房地产财务管理体系的意义针对上述房地产企业财务管理存在的问题,笔者认为要改善财务管理方法,提升财务管理水平,应当构建并完善财务管理体系。包括以下几方面:1、构建财务核算的体系平台,从管理角度重新梳理财务会计核算基础规范和业务流程,以标准、统一的财务数据为管理需求提供数据分析基础。2、建立管理会计系统,通过管理报告全面及时地向管理者分析企业经营状况,实现管理信息动态收集和深入分析,为管理决策提供有效支持。3、以全面预算管理为核心手段,实现战略目标的有效分解和战略实施反馈,实现对房地产开发项目全过程资金和成本监控,实现对二级项目公司及各职能部门重要经营和业务活动的预测、控制、反馈、修正动态循环,并与部门绩效考核紧密联系起来。4、建立统一明确的业务授权制度,平衡各层管理者的权力与责任,明确规定各项业务的执行程序,提高管理的规范化与科学性,降低运营风险。5、财务管理体系还需与包括人力资源管理体系、战略管理体系、绩效管理体系在内的企业其他管理系统进行不断整合,形成有机的整体管理系统,最终达到房地产企业在平衡有效配置企业资源基础上的持续发展。三、加强房地产财务管理对策1、与时俱进，更新财务管理观念。其一，树立市场经济意识，产品开发要以购房者的需求为切入点。房地产企业在开发产品时必须综合考虑以下几方面的因素：一是随着经济的发展和人们生活水平的提高，改善性住房需求会日益增加；二是随着我国城市化进程的加快，以及建设社会主义新农村各项措施的贯彻落实，拆迁、改造等因素引起的被动性住房需求将保持一定增速；三是节能型住宅标准的推行和实施，以及住宅品质的提升和功能的完善等，可能导致住宅建筑成本升高。房地产企