公司员工积极性问题总结目前整个公司中的班长及大部分员工的积极性都不是很高。这是由我们公司现有的流程制度、岗位职责及管理层的原因造成的。现在公司很多员工的心态是这样的：我什么都干了，没有人知道，我少干了也没有任何人说我少干了。反正在公司里是自己干自己的活，把自己的生产任务完成以后就没有其它事情了，休息的休息，玩手机的玩手机。这些都是没有激励机制，员工干活没有积极性，管理手段不到位等原因造成的，现对这些问题做简单总结，有不合理的地方，请批评指导。低层领导责任不到位。明确的岗位责任制度，有助于提高各个管理层的责任心和员工的工作态度，例如：班组长的岗位责任制度。班组长既是承上启下的桥梁,又是员工联系领导的纽带；班组长是生产的直接组织和参与者,所以班组长既应是技术骨干,又是业务上的多面手.。而在我们公司，我却没有看到。这些不是因为班组长的能力问题，也不是车间员工配合问题的原因，这些都是职责不明确所造成的。我们公司的班组长，只是起到任务下发与任务登记的作用，对底下员工的工作积极性根本没有一个正确的工作态度。改善策略：建立明确的班组长岗位责任制度，分清楚自己的责任与权限，班组长要根据员工的工作积极性定期制作员工汇报表，对表现积极的员工和工作态度不端正的员工要给上级部门汇报，作为年终考核与日常评比的记录。对表现优秀的员工，上级部门要做重点观察对象，进行重点培养，对于长期表现不行的员工要进行单独谈话沟通或者辞退。同时，由组长的上级领导听取员工反映，对班组长进行考核，对不负责任的班组长进行警告和调离。实施全面监督，岗位明确，责任到人。二、中层领导人员不到位。中层领导是各个部门一线的真正管理者，在公司内部，中层领导要负责公司日常运行，与生产进度跟进。在我们公司，真正从事一线管理的是经理级别，而且是一名经理负责多个部门，多名经理负责一个部门的混乱现象比较严重。例如：生产部的负责人，要负责生产计划、生产安排、物料追踪、采购任务下发，人员调度等任务，最后的结果照成人员安排不适，工作任务不能按时完成，员工抱怨一片，积极性急速下滑。改善策略：对中层领导使用招聘和内部晋升的方法进行人员安排到位，使得公司人员框架比较完善的建立起来。使中层管理在公司内部充分发挥自身优势，同时，让每位领导都有一种竞争意识，对不适合的中层领导进行谈话和调离（公司内部晋升的领导有时候不适合管理）。三、高层管理管理混乱。高层管理是部门的管理的实施者和操作者，一个部门一个领导，多名领导带领一个部门，将造成部门内部混乱，而影响公司的运作。同时部门分工明确，不跨部门管理，积极提高本部门的工作效率为重点。例如：采购部和生产部混在一起，人事和财务混在了一起，开发部门领导不明确等。为现阶段咱们自己公司所面临的问题。这些问题将造成公司运行混乱，员工不服从领导安排，没有团队精神和团队荣誉意识。改善策略：各个部门经理级别分工明确，真正起到公司管理层的作用，进行工作权限和责任区域划分，各自的岗位职责明确。建立部门内部的激励机制（各个部门根据自己的实际情况建立）。四、总经理管理不到位公司总经理可以是公司老板或者外聘等高级管理层次，负责公司的总体发展方向和发展策略，而在我们公司，总经理的管理任务太重，上到各个部门经理的管理，下到员工生产管理，在这些管理过程中，很多事情虽是亲力亲为，但是效果往往达不到预期的目标。造成公司从上到下怨气一片，导致工作积极性下滑。改善策略：总经理主抓公司中高层领导管理，对于现场的一些事情，由各个部门经理协调解决，不跨级别管理。同时，定期的对这些管理者进行考核，对不能胜任该职务的及时调换。争取以最快的速度让各个管理层上岗到位。总结，任何管理工作的目的都无一例外地在于通过决策、计划、组织、协调、控制等一系列活动来提高工作的效率，达成工作目标。在达成目标的过程中，作为管理者需要运用各种方法和手段，充分发挥人力、财力、物力和信息等多种资源的作用。其中，人力能得到有效的运用是至关重要的。因为只有人力得到了有效的运用，才能使其它资源发挥出最大的效能。因此，有效地运用人力，也就是调动员工的工作积极性，就成为管理的根本要务。可以说，提高员工的工作积极性是各项工作目标得以实现的关键，是管理的根本。也是领导团队不断进步、发展、壮大的前提。1.管理与领导：联系和区别管理的功能：计划、组织、领导、控制领导的功能：激励、指导、沟通、解决管理：让别人去做事情领导：激励别人去做事情管理：dothethingright领导：dotherightthing管理者：处理复杂问题，以消极，非个人化的态度面对目标，回避风险。领导者：处理变化问题，以积极、个人化的态度面对目标，寻求冒险。