战略性人力资源体系管理咨询诊断报告项目诊断工作的进程在第一阶段，正略钧策项目组对阳光100各层面人员进行深入访谈，访谈量达103人次，对公司现状有了较为全面的了解项目组共向各级管理人员和员工发放管理诊断调查问卷约270份，回收有效问卷240份调查问卷主要分八类：个人信息、综合判断、战略明晰、组织结构、部门职责与管理流程、薪酬管理、绩效管理、培训及企业文化、管理人员调查问题等诊断过程中，正略钧策项目组先后收集的资料共计八类，涵盖了管理的各个层面，为全面准确把握问题奠定了基础根据前期访谈、研究、问卷等方面的信息归集，正略钧策项目组对阳光100的管控体系诊断，从两个大的方面进行梳理阳光100经过十几年的发展，已经开始走上集团化经营道路，建立集团化的经营思路、确定管理重点，是未来几年需要不断探索的重要工作之一基于对集团现状的理解以及发展的需要，作为集团总部，现阶段需要在以下方面强化管控职能，带动集团稳定发展从集团现有管控力度、效果来看，主要存在以下三方面的不足问题1：集团对资源的管理存在弱化及缺失，首先是集团在人力资源管理上支撑集团管控的力度不足与通常意义上的集团总部人力资源管理相比，阳光100还需要进行整体工作中心和重心的调整其次，集团总部在工程管理方面，存在管理空白其他管理职能的缺失和弱化---审计管理、资金管理、商业管理等问题2：信息平台建设有待完善，集团实施的信息化系统没有完全实现信息共享，系统间彼此分立,数据未能有效整合,没有提供统一的开放窗口实现跨系统的数据访问。随着各个职能序列信息化系统的增多，这一问题将日益尖锐同时，在总部某些部门存在的“缺少服务理念的宣传教育+人员专业水平欠缺”，更对信息平台的建设产生不利影响虽然集团公司已经使用了SCM供应链管理系统、K3财务管理系统、客户关系管理系统CRM以及运行支撑系统P3等信息化工具，但总部并没有发挥信息平台的作用，系统内信息化手段的实施没有带来集团总体效率的提升由于各个业务系统数据信息无法整合共享，总部职能管理部门对信息的格式和统计要求各不相同，增加了项目公司重复性的工作问题3：管理标准化进程缓慢，重点表现为集团总部部门之间、项目公司之间管理水平、工作力度的不平衡通过对阳光100集团总部及项目公司的初步了解，正略钧策认为管理标准化进程缓慢的原因主要在于两方面：总部工作开展不系统、项目公司配合不积极集团总部与项目公司在权责划分上也存在有待完善的方面具体来讲，阳光100在权限划分上主要存在三方面的不足问题3：部分权限划分合理性有待改进问题3：部分权限划分合理性有待改进正略钧策认为目前阳光100总部组织结构主要存在四个问题第一，职能设置不当首先表现为部分部门职责定位有问题其次，部分职责弱化再次，部分职责缺失第二，模块划分上，不尽合理第三，从组织规范性来看，部门设置、岗位设置存在不足最后，从组织运行方面来看，横向沟通少是阳光100组织层面存在的问题沟通不足，导致部门之间协调难度加大，工作效率、效果直接受到影响项目公司组织结构主要存在以下三方面问题问题1：项目公司组织模板设计不够细化。2005年，集团总部发布项目部部门设置标准，对项目公司部门组建起到了一定的指导作用，但不够细化，需要加以完善问题2：项目公司组织建设过程控制不利，项目部门设置的没有清晰说明，各项目组建方式缺少统一指导问题3：项目公司部分部门与总部对接不明晰绩效管理在人力资源管理体系中处于核心地位，通过促使员工表现出经营策略所需要的行为与结果，从而推动企业达成战略目标，实现可持续发展绩效考核指标设置不合理问题1：绩效考核指标设置不合理调查问卷表明，员工认为绩效管理的问题集中于指标设置不合理，如考核缺乏量化指标、考核指标的内容选择不合适、考核标准制定不合理等集团总部的绩效考核指标设置不合理首先，指标分类不清晰，容易导致重复考核其次，对部门的考核指标量化不够，没有明确的评判标准总部各部门考核指标数量排序：人力资源部19计划管理部18办公室17财务部17采购部17营销中心17……访谈“……每个人的工作量相差很大，但考核不出来，考核结果看起来大家都差不多，考核有点大锅饭的感觉。”“考核的内容与实际有一些差距，不能真实反映员工的工作情况，这是有偏差的。”集团总部对项目公司的考核指标设置不合理首先，集团各部门对项目公司对接部门有考核标准，但指标模糊，量化不足其次，对项目公司只重视项目进度、财务等指标的考核，没有重视长远发展问题最后，集团大多数部门对项目公司对接部门的考核细则缺失绩效考核指标设置不合理问题2：绩效管理过程中缺少沟通和反馈，主要表现在以下三个方面首先，考核指标制定时沟通不足，导致员工对考核指标的认同度低其次，考核过程中缺乏交流，考核不够客观最后，考核后缺乏反馈，员工不清楚考核结果；考核面谈、申诉机制执