编号：时间：2021年x月x日书山有路勤为径，学海无涯苦作舟页码：第页共NUMPAGES35页第PAGE\*MERGEFORMAT35页共NUMPAGES\*MERGEFORMAT35页吉列感应刮胡刀上市方案概述80年代中期，吉列因刮胡刀及刀片利润衰退，有利润成长的传统受到挑战，在经过两次被收购与反收购之后，吉列公司负债累累，88年底长期负债达17亿美元。为改善盈余，吉列CEO麦克尔在吉列内部进行变革，将原来的地理结构组织改为产品组织结构，并任命在提高利润方面有良好表现的英国人SYMONS任欧美刮胡刀事业部总裁。SYMONS于88年初上任后，即开始检视感应刮胡刀的策略计划。感应刮胡刀（含22项专利）是吉列公司投入7500万美元研发费及5000万资本的设备，耗时十年以上所开发的新产品，拟于99年初上市。根据初步计划，感应上市还需投入1亿美元的广告宣传费用及1亿5000万美元的上市及存货准备金。像诸多改革一样，吉列公司内部对这个计划也意见纷呈，持怀疑态度的大有人在。我们现在重提这个案例，就是要回到1989年初，站在SYMONS的角度检视该项策略计划，运用《战略管理》所学到的知识对新产品上市提供方案。目标及任务首先，大家可能会问，感应上市与企业的目标与任务有关系吗？吉列负债累累，应付利润的改善尚且时间紧迫，迫在眉睫的事情是解决赢利，而不是在墙上挂一些口号，有很多企业说一套做一套，那些目标与任务仅仅装装门面而已。以上疑问，不一而足，在现实生活中确实存在，制定企业目标与任务却未能获得好的绩效的公司大有存在。所以，我们就从制定企业的目标与任务的必要性开始。1、制定目标与任务的必要性企业不是慈善机构，其存在的根本，就是为了赢利。但不能为了企业主或股东的赢利而对员工和社会其它人的利益漠不关心，否则，只有短期赢利而无长期赢利的可能。吉列有很长的历史背景，这说明它的“追求适度利润的传统”为其取得社会的承认打下了坚实的基础。因此，吉列不会仅仅为了赢利而拒绝为其制定目标和任务。这是一个很重要的前提。正如现代管理之父——彼得·德鲁克所说：“使企业遭受挫折的惟一最主要的原因恐怕就是人们很少充分地思考企业的任务是什么。”制度企业的目标与任务当然是战略制定者首要的任务以及责无旁贷的义务，不能很好地制定企业的目标与任务的管理者不是一个合格的管理者。诚如约翰·基恩所言：“公司的目标可以集中企业资源、统一企业意志、振奋企业精神，从而指引、激励企业取得出色的成绩。战略管理者的任务就在于认定和表明企业的目标。理论上，企业应先制定目标及任务，并在制定的过程中让全员充分讨论以期全员统一认识，真正认同企业的目标与任务。实际上，“根据邓布拉斯公司的报告，美国每年有10万家以上的企业经营失败，其结局包括破产、取消抵押品赎回权清算和法庭强行清算管理。尽管缺乏有效战略管理外，还有很多因素可能导致经营失败。上述统计仍说明战略管理思想可以给很多企业带来相当大的财务收益。”（见SM之P29）而战略管理思想首先就是从目标与任务开始的。2、吉列的目标与任务分析虽然，我们无法判断吉列是否制定了企业的目标及任务，但从企业内部的意见纷呈我们可以说吉列至少没有形成统一的意见和认识，没有明确的目标和任务或者它的目标与任务未能得到公司全员的理解，这是吉列的重大问题之一。因此，本文首先必须从这个问题下手，逐步理清吉列所存在的问题并一一予以解决。从理论上讲，目标是要回答“我们要成为什么？”这个问题，而任务呢，是要回答“我们的业务是什么？”那么，吉列要成为什么呢？它的业务是什么呢？70年代前，吉列只生产和销售刮胡刀，涉足的是一个单一行业。70年代后，开始多元化，有5大产业，但是，这些产业并没为吉列带来更大的发展，其真正的优势还是在刮胡刀领域（见第三章1.1）。吉列靠刮胡刀起家，在刮胡刀方面投入大，有新技术成果（感应获22项专利），有响当当的品牌（衰退中）。而其它产业主要是收购所得没有明显的优势。那么，是不是其它产业没有优势和利润，我们就像“有些经理认为如Perelman所言，吉列公司应该专注于刮胡刀与刀片，卖掉其他事业，”呢，还是像“其他经理即认为应该保留这些事业，但必须改造之。”或者赞同：“CEOColemanMockler相信不同事业的综效，视产品创新为成长与利润的关键因素。”呢。从《组织》（ORGANIZATIONS）理论，我们知道，像吉列这种关注生存的组织，应该采用“自然系统”（NATURALSYSTEM），该系统非常强调管理者和员工和睦相处的“关系”（RELATIONSHIP），同时关注管理者及员工，以“结果”为导向，依靠集体和员工的“忠诚”来共度难关。从这个角度讲，其创始人的原始思想能帮助企业度过难关。见案例：金康吉列（King